Annual Report 2014

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Kennzahlen

Kennzahlen
Kehnzahlen
Mio. CHF 
2014 2013
2012

 

Umsatz

 

3 795

 

3 766

 

3 720

EBIT 274 251 222
Return on Sales (EBIT-Marge) % 7.2 6.7 6.0
Return on Invested Capital (ROIC) % 17.9 16.7 15.7
Freier Cashflow vor Akquisitionen/Devestitionen 110 174
99
Dividende (Vorschlag) je Namenaktie in CHF 17 16 15
Personalbestand Ende Jahr 14 140 14 066 13 412

Service bei GF

Seit über 200 Jahren vertrauen Kunden der hohen Qualität und Zuverlässigkeit der GF Produkte und Dienstleistungen. Weltweite Produktionsstandorte garantieren Kundennähe und Erfolg rund um den Globus. Durch dezentralisierte Forschungs- und Entwicklungszentren in den Hauptmärkten kann GF Kundenbedürfnisse besser verstehen und schnell darauf reagieren.

Service
  

Alles über GF

Unser Profil //

GF umfasst die drei Divisionen GF Piping Systems, GF Automotive und GF Machining Solutions. Das 1802 gegründete Industrieunternehmen hat seinen Hauptsitz in der Schweiz und betreibt in 31 Ländern 126 Gesellschaften, davon 47 Produktionsstätten. Die rund 14 100 Mitarbeitenden haben im Jahr 2014 einen Umsatz von CHF 3,80 Mia. erwirtschaftet. GF ist der bevorzugte Partner seiner Kunden für den sicheren Transport von Flüssigkeiten und Gasen, leichte Gusskomponenten in Fahrzeugen und für die Hochpräzisions-Fertigungstechnologie.

Umsatz

GF Piping Systems ist eine führende Anbieterin von Rohrleitungssystemen aus Kunststoff und Metall. Die Division konzentriert sich auf Systemlösungen und qualitativ hochwertige Komponenten für den sicheren Transport von Wasser und Gas in der Industrie, Versorgung und Haustechnik. Das Produktportfolio aus Fittings, Ventilen, Rohren, Automation und Verbindungstechnologien deckt alle Anwendungen des Wasserkreislaufes ab.

GF Piping Systems betreut ihre Kunden in mehr als 100 Ländern über eigene Verkaufsgesellschaften und Vertretungen. Sie betreibt in Europa, Asien und Nord-/Südamerika mehr als 30 Produktionsstätten sowie F&E-Zentren, die auch die energiesparende Nutzung von Rohstoffen und
Ressourcen unterstützen.

 

Kennzahlen GF Piping Systems
Mio. CHF 2014 2013

 

Umsatz

1 476 1 402
EBIT   142 141
Return on Sales (EBIT-Marge) % 9.6 10.1
Invested Capital (IC) 685 621
Return on Invested Capital (ROIC) % 17.1 18.7
Personalbestand Ende Jahr 6 086 6 095

GF Automotive

Umsatz

GF Automotive ist technologisch wegweisende Entwicklungspartnerin und Herstellerin gegossener Komponenten und Systeme aus Aluminium, Magnesium und Eisen für die Fahrzeugindustrie sowie für den globalen Industrie- und Konsumgütermarkt. Die hochkomplexen Leichtbaukomponenten in Guss tragen massgeblich dazu bei, moderne Automobile leichter zu machen und CO2-Emissionen zu senken. 

GF Automotive produziert an neun Standorten in Deutschland, Österreich und China. In diesen Ländern und in der Schweiz, Korea und Japan ist sie auch mit Verkaufsbüros präsent. Die F&E-Zentren mit weltweit anerkannter Leichtbaukompetenz befinden sich in Schaffhausen (Schweiz) und Suzhou (China).

Kennzahlen GF Automotive
Mio. CHF 2014 2013

 

Umsatz

 

1 415

 

1 498

EBIT 93 70
Return on Sales (EBIT-Marge) % 6.6 4.7
Invested Capital (IC) 393 384
Return on Invested Capital (ROIC) % 21.8 16.1
Personalbestand Ende Jahr 4 898 4 947

GF Machining Solutions

Umsatz

GF Machining Solutions ist mit Elektroerosionsmaschinen, Hochgeschwindigkeitsfräsmaschinen und Maschinen für die Lasertexturierung die weltweit führende Anbieterin für den Werkzeug- und Formenbau sowie für Hersteller von Präzisionsteilen. Zu den wichtigsten Kundensegmenten zählen die Informations- und Kommunikationstechnologie sowie die Luft und Raumfahrt und die Automobilindustrie.

In über 50 Ländern übernehmen eigene Verkaufsgesellschaften die Kundenbetreuung vor Ort. Die Produktionsstätten liegen in der Schweiz, in Schweden und in China. Die Division betreibt F&E-Zentren in Meyrin, Losone und Nidau (Schweiz), Vällingby (Schweden) sowie Beijing und Changzhou (China).

Kennzahlen GF Machining Solutions
Mio. CHF 2014 2013

 

Umsatz

905
867
EBIT   53 51
Return on Sales (EBIT-Marge) % 5.9 5.9
Invested Capital (IC) 302 274
Return on Invested Capital (ROIC) % 16.9 15.2
Personalbestand Ende Jahr 3 008 2 873
  
Worldwide for you

Rückblick

Marktnähe


Die Nähe zum Kunden ist unerlässlich, um für ihn die besten Lösungen zu entwickeln. Daher betreibt GF rund um den Globus 38 Kompetenzzentren. In geräumigen Vorführ- und Schulungsräumen erhalten Kunden weltweit massgeschneiderten Service und eine persönliche Betreuung vor Ort.

Kompetenzzentren

Kompetenznetzwerk //

GF Piping Systems betreibt acht Kompetenzzentren in Europa, drei in Nord-/Südamerika und sechs in Asien. Elf Kompetenzzentren von GF Machining Solutions befinden sich in Europa, drei in Nord-/Südamerika und sieben in Asien. 2014 wurden folgende fünf neu eröfnet:

Asien //

RückblickAusstellungsbereich im neuen Kompetenzzentrum von GF Machining Solutions in Shanghai.

GF Machining Solutions eröffnete ein neues Kompetenzzentrum in Shanghai (China). Kunden, die im Automobilbau tätig sind oder mit elektronischen Komponenten arbeiten, werden umfassend bei der Erreichung von Effizienz- und Nachhaltigkeitszielen unterstützt.

Europa //

RückblickPascal Boillat (l), Leiter GF Machining Solutions, und Antonio Faccio, Managing Director GF Machining Solutions Italien, an der Eröffnungsfeier in Mailand.

Weitere Kompetenzzentren nahe Mailand (Italien), Paris (Frankreich) und Brünn (Tschechien) ermöglichen GF Machining Solutions, näher am lokalen Markt zu sein. Dadurch haben Kunden Zugang zu umfassendem technologischem Know-how und Unterstützung vor Ort.

USA //

RückblickBei der Eröffnung in Irvine lassen sich die Gäste das Salzwasseraquarium mit Rohrleitungssystemen von GF erklären.

GF Piping Systems und GF Machining Solutions eröffneten ein gemeinsames Kompetenzzentrum in Irvine (Kalifornien), um Kunden an der Westküste individuell bei der Steigerung ihrer Rentabilität zu unterstützen.

Alle Kompetenzzentren arbeiten eng zusammen und tauschen ihr Fachwissen aus, um die Wissensgrundlage über internationale Grenzen hinweg zu erweitern. GF wird sein globales Kompetenznetzwerk in Zukunft weiter ausbauen, um überall dort vertreten zu sein, wo seine Kunden sind. Denn nur so kann das Unternehmen schnell auf lokale Marktbedürfnisse reagieren und die besten Lösungen für seine Kunden entwickeln.

Highlights GF Piping Systems
RückblickInternationale Fachleute beim Water Technology Summit.

Erfolgreiche Premiere // Beim GF Water Technology Summit in Schlatt (Schweiz) im September diskutierten 50 internationale Fachleute Herausforderungen zum Thema Wasser wie Entsalzung und mobile Wasseraufbereitung. In Zukunft wird das Forum von GF Piping Systems jährlich stattinden.

Beste Supply-Chain-Lösung // An der Supply Chain Convention in Frankfurt (Deutschland) gewann GF Piping Systems im Juni den Supply Chain Management Award für die beste Wertschöpfungskette. Die Jury lobte die innovativen Dienstleistungen, die aus der integrierten End-to-End-Supply-Chain-Lösung entwickelt wurden.

Highlights GF Automotive
RückblickDer Energieeffizienzpreis Helios 2014 ging an GF Automotive.

Nachhaltige Produktion // Im Juli gewann GF Automotive den Energieeffizienzpreis Helios, der von der Wirtschaftskammer Niederösterreich für Leistungen in der Energieeffizienz verliehen wird. Durch eine Modernisierung der Produktionsanlagen in Herzogenburg (Österreich) werden jährlich 2,5 Mio. kWh Energie und 650 Tonnen CO2 eingespart.

Neue Partnerschaft // GF Automotive kündigte im Juli eine Beteiligung an der deutschen Meco Eckel GmbH an. Die strategische und finanzielle Partnerschaft mit dem führenden Formenbauer für Druckgussformen ermöglicht schnellere Prozesse beim Design, in der Produktion sowie nahtlose Lieferungen und Services.

Highlights GF Machining Solutions
RückblickMaschine der Liechti Engineering AG bei der Herstellung von Blisks.

Vielversprechender Luftfahrtsektor // Seit Juli gehört Liechti Engineering AG, Langnau (Schweiz), zu GF Machining Solutions. Durch die Übernahme kann GF die Präsenz im Luftfahrtsektor ausbauen. Liechti ist der Weltmarktführer für 5-Achsen-Fräsmaschinen für Flugzeugtriebwerke und Turbinen zur Stromerzeugung.

Golden Micron // Das integrierte optische Messsystem Integrated Vision Unit (IVU Advance) von GF Machining Solutions gewann auf der Messe Micronora in Besançon (Frankreich) den renommierten Micron d’Or Award im September. Die IVU Advance verbessert die Präzision bis auf ein Mikron Genauigkeit.

Bericht an die Aktionäre

GF erneut mit höherem Ergebnis

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre

GF erzielte im Jahr 2014 einen um 1% höheren Umsatz von CHF 3 795 Mio. Das Betriebsergebnis (EBIT) erhöhte sich um 9% auf CHF 274 Mio., vor allem dank der signifikant gesteigerten Produktivität.

Die EBIT-Marge wuchs von 6,7% auf 7,2%, der Ertrag auf das eingesetzte Kapital (ROIC) von 16,7% auf 17,9%. Alle drei Divisionen verzeichneten einen ROIC, der deutlich über ihren jeweiligen Kapitalkosten liegt.

Der freie Cashflow vor Akquisitionen und Devestitionen betrug CHF 110 Mio. verglichen mit CHF 174 Mio. in 2013. Der Rückgang basiert im Wesentlichen auf höheren Investitionen in Sachanlagen vor allem bei GF Automotive. Zudem führte der starke Umsatz im Dezember zu einem gegenüber dem Vorjahr deutlich höheren Nettoumlaufvermögen.

Die Anzahl der Mitarbeitenden erhöhte sich leicht von 14 066 auf 14 140. Der Zuwachs an Mitarbeitenden der akquirierten Meco Eckel (Deutschland) und Liechti Engineering AG (Schweiz) wurde praktisch ausgeglichen durch den Verkauf der Kokillenguss-Aktivitäten in Herzogenburg (Österreich).

Das Konzernergebnis erhöhte sich um 34% auf CHF 195 Mio. Der Gewinn je Aktie stieg um 32% auf CHF 45, dies auch infolge der Veräusserung einer nicht betriebsnotwendigen Immobilie. Der Verwaltungsrat wird der Generalversammlung eine Dividende von CHF 17 (CHF 16 in 2013) vorschlagen.

Implementierung der Strategie gut auf Kurs //

Zum ersten Mal überhaupt ist GF Piping Systems die grösste Division von GF; eine Veränderung, die dazu beiträgt, die Abhängigkeit des Unternehmens von ökonomischen Zyklen zu verringern und die Gesamt-Profitabilität zu steigern.

GF Automotive hat ihre nicht zum Kerngeschäft zählenden Aktivitäten veräussert. Im Juli hat die Division eine strategische Partnerschaft mit Meco Eckel unterzeichnet. Mit der Übernahme eines Mehrheitsanteils an einem der führenden deutschen Hersteller von Druckgussformen kann GF Automotive ihre Position im Bereich Druckguss deutlich verbessern.

GF Machining Solutions ist heute besser auf weniger zyklische, aber renditestärkere Marktsegmente ausgerichtet, so zum Beispiel auf die vielversprechenden Elektronik- und Luftfahrt-Bereiche. Nach der Akquisition der Liechti Engineering AG in 2014 nimmt die Division eine führende Position im Bereich Aviatik ein. Liechti ist der Spezialist für Fünfachsen-Fräsmaschinen für die Herstellung von Schlüsselkomponenten für die Flugzeug- Triebwerke und Turbinen zur Stromerzeugung.

Yves Serra, President und CEO mit Andreas Koopmann, VerwaltungsratspräsidentYves Serra, Präsident der Konzernleitung und Andreas Koopmann, Präsident des Verwaltungsrats, vor der neuen Produktionsanlage für grosse Fittings in Schaffhausen.

Alle drei Divisionen mit höherem Betriebsergebnis, GF Automotive legt am meisten zu

GF Piping Systems

GF Piping Systems steigerte den Umsatz um 5% auf CHF 1 476 Mio. Das organische Wachstum betrug 3% vor allem aufgrund starker Verkäufe im US Gassektor sowie im Bereich Haustechnik in Europa und im Schiffsbau weltweit. Die generelle Nachfrage in Europa aber auch in Bereichen wie dem Halbleiter-Sektor blieb jedoch gedämpft.

Das Betriebsergebnis stieg von CHF 141 Mio. in 2013 auf CHF 142 Mio. Die Profitabilität im Kerngeschäft blieb auf einem hohen Niveau. Dagegen litt, zumindest während des ersten Halbjahres, die neue Akquisition in der Türkei unter der starken Abwertung der türkischen Lira.

Entsprechende Massnahmen bei GF Hakan Plastik wurden ergriffen. Diese führten zu einem Umsatzanstieg von 35% und zu einer deutlich höheren Profitabilität im vierten Quartal.

GF Automotive

GF Automotive erfuhr einen Umsatzrückgang um 6% auf CHF 1 415 Mio. Verantwortlich dafür war die Devestition des Kokillenguss-Geschäfts in Herzogenburg (Österreich) und die Weitergabe tieferer Preise bei Basismetallen an die Kunden. Die Nachfrage im Lkw-Segment flachte im zweiten Halbjahr ab. Andererseits blieb die Nachfrage im Pkw-Bereich im 2014 auf einem hohen Niveau. Verschiedene attraktive Aufträge – im speziellen für Premium-Hersteller – konnten verbucht werden.

Die Devestition der wenig ertragsreichen, nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aktivitäten führte zu einer Steigerung der durchschnittlichen Marge. Das Betriebsergebnis stieg deutlich um 33% von CHF 70 Mio. auf CHF 93 Mio. Zusätzlich hat auch die neue Akquisition Meco Eckel sehr positiv zum Resultat beigetragen.

Die EBIT-Marge stieg signifikant von 4,7% auf 6,6%, der ROIC von 16,1% auf 21,8%. Der Ausbau der Eisengiesserei in Kunshan (China) mit einer Kapazitätssteigerung um 50% wurde zeitgerecht im Oktober beendet.

GF Machining Solutions

GF Machining Solutions konnte ihren Umsatz um 4% auf CHF 905 Mio. steigern. Die akquirierte Liechti steuerte CHF 32 Mio. bei. Das organische Wachstum betrug 2%. Nach einem relativ verhaltenen Start verbesserte sich die Auftragslage im zweiten Halbjahr. Der Auftragseingang stieg im Vergleich zu 2013 um 9%, vor allem dank den wachsenden Elektronik- und Luftfahrt-Sektoren sowie Liechti AG, welche 3% dazu beigetragen hat. Ein renommierter Hersteller von Flugzeugtriebwerken platzierte bei Liechti einen Grossauftrag im Umfang von CHF 28 Mio. Der Auftragsbestand der Division erhöhte sich um 45%, ein verheissungsvolles Signal für 2015.

Das Betriebsergebnis erreichte CHF 53 Mio. nach CHF 51 Mio. in 2013. Der positive Beitrag von Liechti wurde durch die Yen-Abwertung und die damit verbundenen Margenreduktionen in Ländern wie Japan kompensiert.

Ausblick für 2015 //

Die Profitabilität von GF Automotive ist durch die starke Aufwertung des Schweizer Frankens im Januar nicht beeinträchtigt, da sich alle operativen Geschäftsaktivitäten ausserhalb der Schweiz befinden. Hingegen hätte die Aufwertung – sofern das derzeitige Kursniveau bestehen bleibt – einen Einfluss auf GF Machining Solutions und GF Piping Systems. Der Einfluss jedoch ist klar begrenzt, da der Euro grundsätzlich natürlich gehedgt ist und die Netto-Währungsexposition beim US-Dollar für 2015 weitgehend abgesichert ist.

Darüber hinaus wurden in der Schweiz Massnahmen zur Effizienzsteigerung eingeleitet, ebenso sind die Einkäufe in Euro weiter erhöht worden. Alle drei Divisionen haben wichtige Innovationen lanciert mit dem Ziel, die Umsatz-und Margensituation zu verbessern.

Tiefere Rohmaterialpreise führten schliesslich zu einem positiven Effekt bei GF Piping Systems. GF Automotive hat die Produktionskapazitäten in China stark erhöht. Der Auftragsbestand bei GF Machining Solutions liegt deutlich über den Werten des Vorjahrs.

Aufgrund der Unsicherheiten über die weitere Entwicklung des Schweizer Frankens sind Prognosen deutlich anspruchsvoller geworden. Nichtsdestotrotz erwarten wir auf Basis der heutigen Kenntnisse und der getroffenen Massnahmen eine weitere Steigerung unserer EBIT-Marge in den Bereich von 8%, während der ROIC weiterhin zwischen 16% und 20% liegen soll.

Personelle Wechsel im Verwaltungsrat //

Mit der Erreichung der Altersgrenze für Verwaltungsräte endete anlässlich der Generalversammlung vom März 2014 die Amtszeit von Kurt E. Stirnemann.

Kurt E. Stirnemann kann auf eine erfolgreiche Karriere im Dienste des Unternehmens zurückblicken, zuerst ab 1996 als Präsident von GF AgieCharmilles, dann von 2003 bis 2008 als CEO und Delegierter des Verwaltungsrats von GF und von 2003 bis 2014 als Mitglied des Verwaltungsrats. Verwaltungsrat und Konzernleitung danken Kurt E. Stirnemann herzlich für seinen langjährigen Einsatz zum Wohle von GF. Für seine Zukunft wünschen wir ihm alles Gute.

Hubert Achermann, Schweizer, wurde von der Generalversammlung 2014 in den Verwaltungsrat gewählt. Hubert Achermann ist Rechtsanwalt und bekleidete verschiedene Schlüsselpositionen innerhalb der KPMG, acht Jahre lang amtierte er als CEO. Er ist Mitglied in verschiedenen Verwaltungsräten von Unternehmen und kulturellen Stiftungen.  

Anpassung der Statuten //

Entsprechend den neuen Vorgaben zur Corporate Governance und der damit verbundenen Anpassungen der Vergütungsbestimmungen wird der Verwaltungsrat der Generalversammlung vom März 2015 eine Revision der Statuten vorschlagen.

Alle gemeinsam im Dienste der Kunden //

Mit unseren Kunden pflegen wir eine enge Zusammenarbeit. Ihre konstruktiven Rückmeldungen sind für uns ein Ansporn. Darum stehen unsere Serviceleistungen für die Kunden, ob vor oder nach dem Kauf, im Mittelpunkt unserer steten Bemühungen. Denn sie erlauben es uns, Angebote masszuschneidern und unser Innovationstempo zu erhöhen.

Unseren Aktionärinnen und Aktionären danken wir für ihr Vertrauen. Ein grosser Dank geht schliesslich an unsere Mitarbeitenden. Ihre Bereitschaft, als Team zu agieren, ihre Leidenschaft, Flexibilität und ihr enormes Engagement machen die erzielten Leistungen möglich.

Signature by Andreas Koopmann

Andreas Koopmann
Präsident des
Verwaltungsrats

Signature by Yves Serra

Yves Serra
Präsident der
Konzernleitung

Konzernbericht 2014

Konzernleitung von GFDie GF Konzernleitung vor der neuen Produktionsanlage für grosse Fittings am GF Piping Systems Standort in Schafhausen (von links nach rechts): Pascal Boillat, Pietro Lori, Yves Serra (Präsident der Konzernleitung), Roland Abt und Josef Edbauer.

«Die Services von heute sichern uns die Aufträge von morgen»


Ist GF ein Service-Anbieter?


Yves Serra: Ja. Alle drei Divisionen von GF verkaufen Gesamtlösungen, nicht nur Produkte. Services sind ein wesentlicher Teil dieser Lösungen, vor und nach dem Verkauf. Oft spielen sie sogar eine entscheidende Rolle dabei, Kunden zu gewinnen und zu binden. Die Services von heute sichern uns die Aufträge von morgen.

Was versteht GF Piping Systems unter Services?


Auf den ersten Blick bestehen sie in der Verfügbarkeit aller Komponenten und Produkte, wo immer unsere Kunden sie benötigen. Dies stellen wir sicher, indem wir in allen Regionen und Ländern entsprechende Lager halten. GF Piping Systems offeriert jedoch noch weit mehr. Sie hat das umfassendste Handbuch für praktisch alle industriellen Anwendungen von Kunststoffrohrleitungssystemen erstellt. Unsere Kunden nutzen es als Referenz für die Auswahl, die Montage und die Inspektion von Kunststoffrohrleitungssystemen aller Art. Unsere Ingenieure stehen den Kunden mit Rat und Tat zur Seite – sowohl in der Designphase mit technischer Unterstützung als auch in der Auswahl der richtigen Leitungsmaterialien, z.B. im Falle von aggressiven Stoffen. Dazu schulen wir jedes Jahr über 10 000 Kunden weltweit, um eine korrekte Planung und Installation zu gewährleisten. GF Piping Systems ist nahezu überall präsent, wo gebaut wird.

Und wie definiert GF Automotive Services?


GF Automotive ist auf Leichtbau-Lösungen für ihre Kunden aus der Pkw- und Lkw-Industrie spezialisiert. Die Division versteht sich als Partner, entwickelt eigene Materialien und designt Komponenten in enger Zusammenarbeit mit ihren Kunden. Ihre Testcenter sind selbst auf grösste Pkw- und Lkw-Bauteile und sogar gesamte Fahrzeuge ausgelegt. Dank umfassender Produktionsanlagen in Europa und China sowie Produktionspartnern in den USA und Japan kann die Division Kunden in aller Welt die gleichen Lösungen anbieten. Darüber hinaus entwickelt und produziert GF Automotive eigene Formen sowie Modelle und übernimmt deren Wartung, auch an den Standorten unserer Kunden – und dies rund um die Uhr. 

CEO Yves SerraYves Serra, Präsident der Konzernleitung

„Services sind ein wesentlicher Teil der von GF verkauften Gesamtlösungen, vor und nach dem Verkauf.“

Als Produzent von Werkzeugmaschinen beschränkt sich Service bei GF Machining Solutions auf die Bereitstellung von Ersatzteilen?


Nicht ausschliesslich. Eine Dienstleistung beginnt mit der Beratung unserer Kunden bei ihren Projekten. So wird beispielsweise die Entwicklung von Automatisierungslösungen in der Regel direkt auf jeden einzelnen Kunden spezifisch zugeschnitten. GF Machining Solutions stellt an jedem Standort auf der ganzen Welt die erforderlichen Tests bereit, um die Eignung ihrer Produkte zu demonstrieren. Die exklusive Schulung der Mitarbeitenden des Kunden bei der Lieferung und die Verfügbarkeit unserer Applikations-Ingenieure übernehmen eine Schlüsselrolle, um die Effizienz und den Einsatz der angebotenen Lösungen zu maximieren. Ferner garantiert GF Machining Solutions allen ihren Kunden zeitnahe Komponenten- und Teilelieferungen sowie eine breite Palette von Wartungsverträgen zur Prävention. Insgesamt machen die oben genannten Leistungen 30% des Umsatzes von GF Machining Solutions aus.

Wo sehen Sie Chancen für das Servicegeschäft von GF Piping Systems?


GF Piping Systems hat kürzlich Instrumente und Services entwickelt, womit Kunden einmal installierte Komponenten präzise orten können. Dies stellt eine absolute Neuerung in der Branche dar. Zudem sehen wir Möglichkeiten bei neuartigen Prüftechnologien für Kunststoffschweissverbindungen und für Innovationen bei der Suche nach Leckagen bei Verbindungen aus Kunststoffrohren.

Wird Service in Zukunft eine grössere Rolle bei GF Automotive spielen?


Mit der Entwicklung von Elektroautos und der strikten Anwendung der CO2-Reduktionsziele wird sich die Kompetenz von GF Automotive im Leichtbau als Wettbewerbsvorteil erweisen. Auch der Support unserer Kunden bei der Forschung und Entwicklung sowie beim Design von Komponenten wird weiter an Bedeutung gewinnen. So stellen wir für Aluminiumdruckgussteile auch die entsprechenden Formen bereit – ein wesentlicher Teil der Konstruktion.

Können Sie erläutern, wie GF Machining Solutions das Dienstleistungsgeschäft erweitern kann?


Mit der Integration von Internetchips in die Maschinensteuerung werden Fernwartungs-Funktionen – ähnlich wie Serviceleistungen für ein Auto – sicher ausgebaut. Dies beinhaltet auch Software-Ergänzungen oder Diagnosefunktionen.

Wie kann GF von einer weiteren Stärkung seines Servicegeschäfts profitieren?


Das Servicegeschäft, vor allem im Bereich Werkzeugmaschinen, ist weniger zyklisch. Es stellt eine wichtige Umsatzquelle dar, deren Bedeutung noch zunimmt. Überdies sind weltweit angebotene Dienstleistungen auch ein wichtiges Differenzierungs-Merkmal, insbesondere für unsere internationalen Kunden, zum Beispiel im Automobil-, Luftfahrt- und Elektroniksektor. Und letztlich bringen uns Services näher an den Kunden und helfen uns, ihre Anforderungen besser zu verstehen. Sie ermöglichen uns die zeitnahe Anpassung unseres Angebots und steigern somit das Tempo unserer Innovationen.

Jeder Kunde kann auf uns zählen

Dieses Team vom Kompetenzzentrum in Irvine (USA) steht stellvertretend für alle 14 140 Mitarbeitenden bei GF, die mit Herz und Seele bei der Arbeit sind. Dank des persönlichen Einsatzes und der Leidenschaft jedes einzelnen kann GF seinen Kunden erstklassige Produkte und Services weltweit anbieten.

Wir sind GF

Kundenservice

Individueller Service für Ihre Bedürfnisse //

Von Schulungen vor Ort über angepasstes Design bis hin zu massgeschneiderten Prozessen – GF bietet individuellen Service, der optimal zum Kunden passt.

GF Piping Systems

Kundenservice

GF Automotive

Kundenservice

GF Machining Solutions

Kundenservice

Organisation GF

Die Georg Fischer AG, die Holdinggesellschaft des GF Konzerns, ist nach schweizerischem Recht organisiert, hat ihren Sitz in Schaffhausen (Schweiz) und ist an der SIX Swiss Exchange kotiert.

Verwaltungsrat //

Die zehn Mitglieder des Verwaltungsrats werden von der Generalversammlung einzeln gewählt und sind für die strategische Ausrichtung des Konzerns, die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der Finanzplanung zuständig. Der Verwaltungsrat wählt die Konzernleitung und übt die oberste Leitung, die Aufsicht und die Kontrolle über die Geschäftsführung der Georg Fischer AG aus. Alle Mitglieder des Verwaltungsrats sind nicht exekutiv.

Eine gemeinsame Unternehmenskultur gewinnt mit zunehmender Globalisierung weiter an Bedeutung.

Konzernleitung //

Der Präsident der Konzernleitung ist für die Geschäftsführung des Konzerns zuständig. Unter seiner Leitung befasst sich die Konzernleitung mit allen konzernrelevanten Themen, entscheidet im Rahmen ihrer Kompetenzen und stellt Anträge an den Verwaltungsrat. Die Leiter der Divisionen und Konzernstäbe sind für die Erarbeitung und Erreichung ihrer unternehmerischen Ziele und für die selbstständige Führung ihrer Bereiche verantwortlich.

Konzernstruktur //

Der GF Konzern besteht aus den drei Divisionen GF Piping Systems, GF Automotive und GF Machining Solutions und den zwei Konzernstäben Finanzen & Controlling sowie Unternehmensentwicklung. Die Leiter der Divisionen und der Konzernstäbe tragen die Verantwortung für die Führung ihrer Bereiche und das Erreichen ihrer unternehmerischen Ziele.

Konzernzentrale //

Der Präsident der Konzernleitung und der CFO bilden die Konzernzentrale im engeren Sinn. Sie nimmt insbesondere Einfluss auf die Bereiche Führung, Planung, IT, Kommunikation, Finanzen, Managemententwicklung und Unternehmenskultur. Ein Team von rund 50 Personen unterstützt sie bei dieser Auf­gabe. Die Konzernzentrale stellt sicher, dass Risikomanagement, Transparenz, Corporate Governance, Nach­haltigkeit und Compliance den Anforderungen der Eigentümer und der Öffentlichkeit entsprechen, und sie unterstützt den Verwaltungsrat in der Wahrnehmung seiner Verantwortung.

Finanzen //

Mit leistungsfähigen Informationssystemen sichert der Konzernstab Finanzen & Controlling die zeitgerechte finanzielle Führung. Das finanzielle Reporting ist für den ganzen Konzern systematisiert und gewährleistet eine umfassende und rasche Transparenz. Die Währungs-, Zins- und Kreditrisiken werden auf Konzernstufe erfasst und bewirtschaftet.

Managemententwicklung //

Strategisch wichtige Kompetenzen und Informationen werden in der Konzernzentrale vernetzt und nutzbar gemacht. Die interne Ausbildung und die gezielte Förderung und Entwicklung der Führungskräfte geniessen einen hohen Stellenwert.

Kommunikation //

Der Konzern führt mit GF aufgrund der langen Historie und der konsequenten Weiterentwicklung eine starke Marke. Im Jahr 2013 hat das Unter­nehmen ein Rebranding und damit auch eine Anpassung der Markenarchitektur eingeleitet. Dazu gehört ein neues Corporate Design, das bis 2015 weltweit in allen drei Divisionen eingeführt wird. Durch eine offene und aktive Kommunikationspolitik gegenüber Kunden, Mitarbeitenden, Medien, Analysten und Aktionären schafft das Unternehmen Vertrauen in seine Produkte und Dienstleistungen.

Unternehmenswerte //

Die gemeinsamen Unternehmens­werte sind die Basis der nachhaltigen Gesamtentwicklung und gewinnen mit zunehmender Globalisierung weiter an Bedeutung. Indem die Konzernzentrale die unternehmerischen Grundwerte vermittelt und umsetzt, pflegt und fördert sie die Unternehmenskultur.

Corporate Governance //

Nähere Angaben zum Bereich Corporate Governance bei GF finden Sie auf den Seiten 42 bis 51.

Corporate Governance

Verwaltungsrat und Konzernleitung von GF messen einer guten Corporate Governance im Interesse der Aktionäre, der Kunden, der Geschäftspartner und der Mitarbeitenden eine grosse Bedeutung bei. Die Durchsetzung und fortlaufende Optimierung der anerkannten Corporate-Governance-Grundsätze gewährleisten die erforderliche Transparenz, damit die Investoren die Qualität des Unternehmens beurteilen können. Dieser Bericht gibt unter anderem Auskunft über Strukturen und Prozesse, Verantwortungsbereiche und Entscheidungsabläufe, Kontrollmechanismen sowie Rechte und Pflichten der verschiedenen Stakeholder.

Zum Inhalt //

Die nachfolgenden Ausführungen entsprechen der Corporate-Governance-Richtlinie der SIX Swiss Exchange (Schweizer Börse) und orientieren sich am Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance des Verbands der Schweizer Unternehmen, Economiesuisse. Der Vergütungsbericht folgt in einem separaten Kapitel auf den Seiten 52 bis 61. Alle Angaben beziehen sich – sofern nicht anders vermerkt – auf das Stichdatum 31. Dezember 2014. Allfällige Änderungen bis zum Redaktionsschluss am 13. Februar 2015 werden am Schluss aufgeführt. Spätere Änderungen finden sich auf unserer laufend aktualisierten Webseite. GF publiziert online auch die Statuten der Georg Fischer AG, das interne Organisations- und Geschäftsreglement, seine Leitbilder sowie viele weitere Informationen - Corporate Governance - Leitbilder.

Mehr erfahren über Corporate Governance

Corporate Governance

Vergütungsbericht

Einführung des Vorsitzenden des Vergütungsausschusses (Compensation Committee)

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre

Ich freue mich, im Namen des Verwaltungsrats von GF und des Vergütungsausschusses den Vergütungsbericht für das Jahr 2014 zu präsentieren.

2014 war ein gutes Jahr für GF. Durch die Verbesserung der Produktivität konnte die Rentabilität gesteigert werden. Alle Divisionen verzeichneten einen Return on Invested Capital (ROIC), der deutlich oberhalb ihrer Finanzkosten lag.

In Bezug auf Vergütungen hat der Ausschuss eine Anpassung der Statuten im Einklang mit den Anforderungen der neuen Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften vorgenommen. Die Anpassungen werden den Aktionären bei der nächsten ordentlichen Generalversammlung zur Abstimmung vorgelegt. Gleichzeitig stimmen die Aktionäre verbindlich über die Höhe der Vergütungen für die Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung ab. Darüber hinaus hat der Ausschuss das Vergütungsmodell des Verwaltungsrats einer gründlichen Überprüfung unterzogen, da dieses bereits seit mehreren Jahren unverändert in Kraft ist. Auf der Grundlage dieser Überprüfung wird eine Vereinfachung der Vergütungsstruktur für die Mitglieder des Verwaltungsrats im Geschäftsjahr 2015 vorgenommen.

Bei der nächsten ordentlichen Generalversammlung werden Sie gebeten, die in die Statuten aufgenommenen Vergütungsgrundsätze sowie in einer verbindlichen Abstimmung die zukünftigen Höchstbeträge für die Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung zu bestätigen. Darüber hinaus werden Sie gebeten, in konsultativer Funktion über den Vergütungsbericht für 2014 abzustimmen.

Der Ausschuss wird die Vergütungsprogramme bei GF auch in Zukunft kontinuierlich überprüfen und anpassen, damit diese dem üblichen Marktniveau und der Geschäftsstrategie von GF sowie den langfristigen Interessen der Aktionäre entsprechen und stets im Einklang mit den gesetzlichen Vorgaben bleiben. 

Wir danken Ihnen, dass Sie uns Ihre Meinung zum Thema Vergütung mitteilen, und wir hoffen, dass Sie den vorliegenden Bericht interessant und informativ finden.

Mit freundlichen Grüssen

Ulrich Graf

Ulrich Graf, Vorsitzender des Vergütungsausschusses

Zum Inhalt //

Der Vergütungsbericht enthält Informationen zur Vergütungspolitik, den Vergütungsprogrammen und den Verfahren zur Festlegung der Vergütungen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung von GF. Zudem informiert er eingehend über die Vergütungen für das Jahr 2014. Der Vergütungsbericht entspricht den Vorgaben der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften, den Vorgaben betreffend Informationen zur Corporate Governance der SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance von Economiesuisse.

Vergütungspolitik

Grundprinzipien //

Die Vergütungspolitik soll die Unabhängigkeit des Verwaltungsrats bei der Ausübung seiner Kontrollfunktion gewährleisten und sieht ausschliesslich eine feste Vergütung vor.

Im Hinblick auf die Konzernleitung soll die Vergütungspolitik gewährleisten, dass talentierte Führungskräfte rekrutiert, an das Unternehmen gebunden und motiviert werden. Dies soll im Einklang mit den folgenden Grundsätzen erfolgen:

  • Fairness und Transparenz
  • Bezahlung nach Leistung
  • Langfristige Orientierung und Ausrichtung an den Interessen der Aktionäre
  • Orientierung am Arbeitsmarkt

Weitere Informationen zum Thema Vergütungspolitik befinden sich auf Seite 53 des Konzernberichts 2014.

Regelung der Vergütungen (Governance)

Vergütungsausschuss //

Der Vergütungsausschuss setzt sich aus drei nicht-exekutiven Mitgliedern des Verwaltungsrats zusammen. Diese werden jährlich und individuell durch die Generalversammlung für ein Jahr gewählt, jeweils bis zur nächsten ordentlichen Generalversammlung. Bei der Generalversammlung für das Geschäftsjahr 2014 wurden Ulrich Graf (Präsident), Isabelle Welton und Zhiqiang Zhang als Mitglieder des Vergütungsausschusses bestätigt. Der Ausschuss unterstützt den Verwaltungsrat bei der Festlegung der Vergütungspolitik auf oberster Konzernebene und überprüft in regelmässigen Abständen die Richtlinien für die Vergütung der Konzernleitung. Zudem formuliert der Vergütungsausschuss Empfehlungen für die Höhe der Vergütungen an den Verwaltungsrat, an den CEO sowie an die übrigen Mitglieder der Konzernleitung und erstellt entsprechende Anträge für die Generalversammlung.

Der Vergütungsausschuss tritt zusammen, so oft es die Geschäfte erfordern, mindestens jedoch einmal pro Jahr. Im Jahr 2014 hielt der Ausschuss drei planmässige Sitzungen von jeweils rund 1,5 Stunden Dauer ab.

  • In der Februarsitzung evaluierte der Vergütungsausschuss den wirtschaftlichen Erfolg im letzten Geschäftsjahr im Vergleich zu den Vorgaben. Zudem erarbeitete der Ausschuss einen Vorschlag zu Händen des Verwaltungsrats für die kurzfristig ausgerichtete Vergütung (kurzfristig ausgerichtetes Incentive) für den CEO und die Mitglieder der Konzernleitung. In der gleichen Sitzung legte der Ausschuss auch die Geschäftsziele für das Geschäftsjahr 2014 als Vorgaben für den CEO fest und überprüfte die Geschäftsziele der übrigen Konzernleitungsmitglieder. Im Anschluss reichte er diese zur Genehmigung beim Verwaltungsrat ein.
  • In der Septembersitzung überprüfte der Ausschuss die Vergütungspolitik insgesamt und erörterte ein neues Vergütungsmodell für den Verwaltungsrat. Des Weiteren wurde die Vergütung für die Mitglieder der Konzernleitung im Vergleich zum Markt analysiert. Der Ausschuss prüfte auch die vorgeschlagenen Änderungen der Vergütungsregeln in den Statuten auf Kompatibilität mit der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften.
  • In der Dezembersitzung prüfte der Ausschuss die Anträge für die Vergütung der Mitglieder der Konzernleitung für das nächste Geschäftsjahr auf der Grundlage eines Vorschlags des CEO und den Antrag für die Vergütung des CEO im nächsten Geschäftsjahr anhand eines Vorschlags des Präsidenten des Verwaltungsrats. Auf dieser Basis erarbeitete der Vergütungsausschuss eine Empfehlung zur Genehmigung durch den Verwaltungsrat. Der Ausschuss bestätigte auch das neue Vergütungsmodell für den Verwaltungsrat für das nächste Geschäftsjahr, welches durch den Verwaltungsrat genehmigt wurde. Darüber hinaus legte der Ausschuss die Höhe der Vergütungen für den Verwaltungsrat und die Konzernleitung fest, die den Aktionären bei der Generalversammlung 2015 zur Abstimmung vorgelegt werden. Abschliessend prüfte und genehmigte der Ausschuss den Vergütungsbericht.

Informationen zur Sitzungsübersicht finden Sie auf Seite 54 des Konzernberichts 2014.

Im Geschäftsjahr 2014 nahmen mit einer Ausnahme alle Ausschussmitglieder an allen Sitzungen teil. Der CEO und der Leiter Human Resources Konzern nahmen an den Sitzungen in beratender Funktion teil. Der CEO verliess die Sitzung bei der Besprechung seiner eigenen Vergütung. Der Ausschussvorsitzende erstattet dem Verwaltungsrat nach jeder Sitzung Bericht zu den Aktivitäten des Gremiums. Die Protokolle der Ausschusssitzungen stehen allen Mitgliedern des Verwaltungsrats zur Verfügung.

Informationen zu Entscheidungskompetenzen finden Sie auf Seite 54 des Konzernberichts 2014.

Im Namen des Verwaltungsrats überprüft die Interne Revision jährlich die Konformität der Vergütungsentscheide mit den entsprechenden Reglements für die Konzernleitung und den Verwaltungsrat sowie mit den organisatorischen Vorgaben und den Statuten.

Der Ausschuss kann externe Vergütungsspezialisten heranziehen, um sich neutral beraten zu lassen und/oder Daten als Vergleichsbasis einzuholen. Im Berichtsjahr hat der Vergütungsausschuss die Hay Group beauftragt, eine Vergleichsstudie für die Vergütung des Verwaltungsrats und der Konzernleitung durchzuführen.

Verfahren zur Festlegung der Vergütung //

Die Zusammensetzung und die Höhe der Vergütungen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung werden regelmässig überprüft und orientieren sich am Branchen- und Arbeitsmarktumfeld, in denen GF Talente wirbt. Der Ausschuss stützt sich dabei zu Vergleichszwecken auf Vergütungsumfragen von unabhängigen Beratungsfirmen und auf öffentlich verfügbare Informationen, wie beispielsweise die Offenlegung von Vergütungen in den Jahresberichten vergleichbarer Unternehmen. Als vergleichbare Unternehmen gelten Unternehmen ähnlicher Grösse in Bezug auf Marktkapitalisierung, Umsatz, Anzahl Mitarbeitende und geografische Reichweite, die in vergleichbaren Geschäftsfeldern tätig sind und ihren Hauptsitz in der Schweiz haben.

Im Geschäftsjahr 2014 erfolgte eine umfassende Prüfung der Vergütung des Verwaltungsrats durch die Hay Group, um deren Wettbewerbsfähigkeit im Hinblick auf Höhe und Zusammensetzung zu bewerten. Es wurde eine Vergleichsgruppe aus Schweizer multinationalen Unternehmen im Industriesektor erstellt, die an der SIX Swiss Exchange kotiert sind. Die Vergleichsgruppe umfasst Autoneum, Bucher Industries, Dätwyler, Geberit, Kaba, Oerlikon, Rieter, SGS, Sika, Sonova und Sulzer. Auf der Grundlage der Vergleichsanalyse wurden das Vergütungsmodell und die Höhe der Vergütungen für die Mitglieder des Verwaltungsrats für das Jahr 2015 angepasst. Die Anpassungen werden ausführlich im Abschnitt «Anpassung des Vergütungsmodells 2015» beschrieben.

Im Jahr 2014 führte die Hay Group eine Vergleichsanalyse der Vergütungen für die Konzernleitung durch, basierend auf der Bewertungsmethode der Hay Group und der verfügbaren relevanten Vergütungsdaten. Für den CEO wurde ein separater Vergleich auf der Grundlage der öffentlich verfügbaren Daten in der oben beschriebenen Vergleichsgruppe durchgeführt.

Ferner liessen die effektive wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens sowie die individuelle Leistung in die Entscheidung des Vergütungsausschusses über die Höhe der Vergütung des CEO und der übrigen Mitglieder der Konzernleitung ein. Die individuelle Leistung wird im Rahmen des jährlichen «Management By Objectives»-Prozesses (MBO) bewertet. Hierbei werden zu Jahresbeginn individuelle Zielvorgaben festgelegt und zum Jahresende mit der effektiven Leistung verglichen. Die Zielvorgaben und die Leistungsbewertung der Mitglieder der Konzernleitung erfolgen durch den CEO mit anschliessender Genehmigung durch den Präsidenten des Verwaltungsrats. Der Präsident des Verwaltungsrats gibt die Ziele für den CEO vor und evaluiert dessen Leistung.

Struktur der Vergütungen

Vergütung des Verwaltungsrats //

Das Reglement für die Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrats wird in regelmässigen Abständen mit der Praxis der Mitbewerber verglichen und bleibt jeweils für mehrere Jahre gültig.

Um die Unabhängigkeit der Verwaltungsratsmitglieder bei der Wahrnehmung ihrer Kontrollpflichten zu gewährleisten, erhalten diese eine feste Vergütung ohne leistungsbezogene Komponente. Die jährliche Gesamtvergütung für jedes einzelne Mitglied des Verwaltungsrats hängt von den jeweils übernommenen Aufgaben und der zeitlichen Belastung im Berichtsjahr ab. Die Vergütung wird teilweise in bar (Honorare) und teilweise in gesperrten Aktien entrichtet.

Weitere Informationen zum Thema Vergütungsmodelle befinden sich auf Seite 56 des Konzernberichts 2014.

Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten ein fixes Grundhonorar sowie zusätzliche Honorare für besondere Aufgaben wie Präsidium, Vizepräsidium und Ausschussmitgliedschaft sowie für sämtliche weiteren ausserordentlichen Tätigkeiten oder Sitzungen. Die Zahlung der Honorare erfolgt in bar jeweils im Januar für das vorangegangene Kalenderjahr.

Zudem erhält jedes Mitglied des Verwaltungsrats eine feste Anzahl Aktien der Georg Fischer AG. Der Wert der aktienbezogenen Vergütung errechnet sich anhand des Schlusskurses am letzten Handelstag des Berichtsjahres. Die Zuteilung der Aktien erfolgt im Januar für das jeweils vorangegangene Kalenderjahr. Die zugeteilten Aktien sind für die Dauer von fünf Jahren gesperrt.

Darüber hinaus erhalten die Mitglieder des Verwaltungsrats eine pauschale Spesenentschädigung. Sie erhalten über die effektiven Aufwendungen für Geschäftsreisen hinaus keine weiteren Spesenerstattungen.

Auf die an die Mitglieder des Verwaltungsrats gezahlten Vergütungen sind die üblichen Sozialabgaben zu entrichten; sie begründen keinen Rentenanspruch.

Das Vergütungsmodell wurde auf der Grundlage der im Jahr 2014 durchgeführten Überprüfung angepasst. Das neue Vergütungsmodell ist ab 2015 gültig. Nähere Erläuterungen finden sich im Abschnitt «Anpassung des Vergütungsmodells 2015».

Vergütung der Konzernleitung //

Die Grundsätze der Vergütung der Mitglieder der Konzernleitung sind in einem Reglement festgehalten und gelten jeweils für mehrere Jahre. Nähere Erläuterungen finden sich oben im Abschnitt «Grundsätze der Vergütungspolitik». Der Vergütungsausschuss überprüfte diese Grundsätze letztmals im Jahr 2012.

Die Vergütung der Konzernleitung umfasst folgende Elemente:

  • fixes Grundsalär in bar
  • leistungsbezogenes, kurzfristig ausgerichtetes Incentive in bar
  • aktienbezogene Vergütung (langfristig ausgerichtetes Incentive)
  • Leistungen wie Vorsorge- und Sozialaufwand

Mehr Informationen zum Vergütungsmodell finden Sie auf Seite 57 des Konzernberichts 2014.
 

Fixes Grundsalär //

Die Grundsaläre werden anhand folgender Faktoren festgelegt:

  • Umfang und Aufgaben einer gegebenen Funktion sowie die zu ihrer  Ausübung erforderlichen Qualifikationen
  • persönliche Qualifikation, Erfahrung und Leistung der Person, die diese Funktion bekleidet
  • externer Marktwert der Funktion
  • Die fixen Grundsaläre der Konzernleitungsmitglieder werden jährlich auf Basis der genannten Faktoren überprüft und an die Marktentwicklung angepasst.

Kurzfristig ausgerichtetes Incentive //

Das kurzfristig ausgerichtete Incentive ist eine variable Vergütung, mit der sowohl die Umsetzung der unternehmerischen Ziele des Konzerns und seiner Divisionen als auch die Umsetzung der im MBO-Prozess definierten individuellen Leistungsziele über einen Zeithorizont von einem Jahr anerkannt werden.

Die unternehmerischen Ziele werden durch den Verwaltungsrat entsprechend der langfristigen Strategie festgelegt. Diese Ziele beinhalten absolute finanzielle Ziele, welche über mehrere Jahre gelten, um eine nachhaltige langfristige Leistung zu gewähren. Die aktuellen Ziele sind: inneres Wachstum des Umsatzes (ohne Akquisitionen oder Devestitionen), EBIT-Marge (EBIT im Verhältnis zum Umsatz), Return on Invested Capital (ROIC) und Vermögensumschlag (Umsatz im Verhältnis zu den durchschnittlichen Net Operating Assets). Für jedes Ziel legt der Verwaltungsrat eine Hürde fest, unter welcher keine Auszahlung erfolgt und einen Deckel, der die maximale Auszahlung für dieses Ziel markiert. Der Auszahlungsfaktor für Leistungen zwischen der Unter- und Obergrenze errechnet sich durch lineare Interpolation. Die Hürde und der Deckel sind für mehrere Jahre gültig, die einzelnen Ziele werden hingegen jährlich gegen diese gemessen, was einen Auszahlungsfaktor für den entsprechenden Incentive-Teil ergibt. Die Hürde für den ROIC wird auf einem Niveau festgelegt, das eindeutig über den durchschnittlichen Kapitalkosten des Konzerns liegt.

Die individuellen Leistungsvorgaben werden im Rahmen des MBO-Prozesses zu Beginn des Jahres festgelegt. Sie sind eindeutig messbar. Am Ende jedes Geschäftsjahres wird jeweils das tatsächlich erreichte Ergebnis anhand der zu Jahresbeginn formulierten individuellen Zielvorgaben beurteilt und als Auszahlungsfaktor für diesen Teil des variablen kurzfristig ausgerichteten Incentive eingesetzt.

Informationen zur Gewichtung der unternehmerischen und individuellen Zielvorgaben für den CEO und die übrigen Mitglieder der Konzernleitung sowie Schwellenwerte für unternehmerische Zielvorgaben finden Sie auf Seite 58 des Konzernberichts 2014.

Das maximale kurzfristige Incentive wird als prozentualer Anteil des fixen jährlichen Grundsalärs ausgedrückt und beträgt 110% für den CEO sowie 90% für die übrigen Mitglieder der Konzernleitung. Die erwartete Leistung (Erfüllung der mittelfristigen Unternehmensziele und der individuellen Zielvorgaben) entspricht einer kurzfristigen Incentive-Auszahlung von rund 60% des maximalen kurzfristigen Incentive.

Aktienbezogene Vergütung (langfristig ausgerichtetes Incentive) //

Zweck der aktienbasierten Vergütungen ist es, die Interessen der Konzernleitung auf die Interessen der Aktionäre auszurichten. Der CEO erhält 850 gesperrte Aktien, die übrigen Mitglieder der Konzernleitung erhalten je 300 gesperrte Aktien. Die Zuteilung der Aktien erfolgt jeweils im Januar des folgenden Jahres, ihre Sperrfrist beträgt fünf Jahre. Der Zuteilungswert der Aktien errechnet sich anhand des Schlusskurses am letzten Handelstag des abgelaufenen Geschäftsjahres. Bei einer Auflösung, Liquidation oder einem Kontrollwechsel werden die Aktien automatisch freigegeben.

Die diesem aktienbasierten Vergütungsprogramm zugrunde liegenden Aktien stammen entweder aus eigenen Beständen oder werden am Markt erworben.

Nebenleistungen //

Nebenleistungen sind in erster Linie Sozial- und Vorsorgepläne, die einen angemessenen Rentenbeitrag sowie eine angemessene Absicherung bei Risiken im Todes- oder Invaliditätsfall gewähren. Alle Mitglieder der Konzernleitung haben einen Schweizer Arbeitsvertrag und sind wie alle in der Schweiz angestellten Mitarbeitenden in der Pensionskasse von GF für ihr fixes Grundsalär versichert. Die Planleistungen gehen über die gesetzlichen Vorgaben des Bundesgesetzes über die berufliche Alters-, Hinterlassenen- und Invalidenvorsorge (BVG) hinaus und decken sich mit der üblichen Marktpraxis. Für Topmanagement-Positionen, einschliesslich der Mitglieder der Konzernleitung, ist ein Vorruhestandsplan in Kraft. Der Plan wird vom Unternehmen vollständig finanziert und von einer schweizerischen Stiftung verwaltet. Die Begünstigten können sich ab einem Alter von 60 Jahren für den Vorruhestand entscheiden, sofern sie bei der schweizerischen Sozialversicherung angemeldet und mindestens zehn Jahre bei GF angestellt sind.

Die Mitglieder der Konzernleitung erhalten keine speziellen Nebenleistungen. Sie haben Anspruch auf eine Pauschalentschädigung für Geschäftsspesen gemäss dem von den zuständigen kantonalen Steuerbehörden genehmigten Spesenreglement, gültig für alle Mitarbeitenden auf Managementstufe in der Schweiz. Das Spesenreglement wurde von den entsprechenden kantonalen Steuerbehörden genehmigt.

Vertragsbedingungen //

Die Arbeitsverträge mit dem CEO und den Mitgliedern der Konzernleitung sehen eine Kündigungsfrist von höchstens zwölf Monaten vor. Es bestehen keine Ansprüche auf Abgangsentschädigungen.

Vergütungen für das Geschäftsjahr 2014

Verwaltungsrat //

Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhielten im Berichtsjahr eine Barvergütung in Höhe von CHF 850 Tsd. (Vorjahr: CHF 1 041 Tsd.). Daneben wurden insgesamt 1 650 Georg Fischer Namenaktien im Verkehrswert von CHF 1 038 Tsd. als aktienbasierte Vergütung bezogen. Im Vorjahr belief sich diese Zuteilung auf 1 600 Georg Fischer Namenaktien mit einem Verkehrswert von CHF 1 004 Tsd. Zusammen mit den übrigen Leistungen betrug die Gesamtvergütung des Verwaltungsrats im Berichtsjahr CHF 2 034 Tsd. (Vorjahr: CHF 2 224 Tsd.).

Die detaillierte Offenlegung zu den Vergütungen des Verwaltungsrats gemäss der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften in der Schweiz finden Sie auf Seite 59 des Konzernberichts 2014.

Die Vergütung an die Mitglieder des Verwaltungsrats lag im Jahr 2014 aufgrund einer geringeren Anzahl an Sitzungen in dem betreffenden Jahr unter dem Vorjahreswert. Der Wert der Aktie blieb auf einem ähnlich hohen Niveau.

Kurt E. Stirnemann, Mitglied des Verwaltungsrats bis zur Generalversammlung vom 19. März 2014, wurde für den Zeitraum vom 1. Januar bis zum 19. März vergütet. Hubert Achermann, Mitglied des Verwaltungsrats ab dem 20. März 2014, wurde für den Zeitraum 20. März bis zum 31. Dezember vergütet. Es wurden keine weiteren Vergütungen an ehemalige Mitglieder des Verwaltungsrats gezahlt. Es wurden keine Vergütungen an Parteien gezahlt, die Mitgliedern des Verwaltungsrats nahestehen.

Konzernleitung //

Die Mitglieder der Konzernleitung erhielten für das Berichtsjahr eine bar- und aktienbezogene Vergütung sowie Vorsorge- und Sozialbeiträge in der Höhe von CHF 6,6 Mio. (Vorjahr: CHF 6,3 Mio.). Den Mitgliedern der Konzernleitung wurden für das Berichtsjahr 2 050 Georg Fischer Namenaktien mit Nennwert von CHF 1 zu einem Verkehrswert von CHF 1 289 Tsd. gemäss Aktienkurs von CHF 629 per Ende 2014 zugeteilt (Vorjahr: 1 750 Georg Fischer Namenaktien mit einem Wert von CHF 1 098 Tsd.).

Die detaillierte Offenlegung zu den Vergütungen der Konzernleitung gemäss der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften in der Schweiz können Sie auf Seite 60 des Konzernberichts 2014 nachlesen.

Die Gesamtvergütung der Konzernleitung sowie des CEO und der übrigen Mitglieder der Konzernleitung fiel im Jahr 2014 um 6% höher aus als im Jahr 2013. Diese Erhöhung begründet sich durch folgende Faktoren:

  • Die Anzahl der zugeteilten Aktien wurde von 750 auf 850 Aktien für den CEO und von 250 auf 300 Aktien für die übrigen Mitglieder der Konzernleitung angehoben, wobei der Wert der Aktien von CHF 627,50 im Jahr 2013 auf CHF 629,00 im Jahr 2014 leicht anstieg.
  • Das kurzfristig ausgerichtete Incentive im Bezug auf das Finanzergebnis des Konzerns und die Divisionen sowie auf die individuelle Leistung war 2014 gegenüber 2013 ähnlich hoch. Daher reicht der Gesamtanteil des kurzfristigen Incentive von 49% bis 54% des Grundsalärs der Mitglieder der Konzernleitung und beläuft sich auf 63% des Grundsalärs des CEO.
  • Die feste Vergütung wurde leicht angepasst, damit ein konkurrenzfähiges Niveau beibehalten wird, welches der Marktpraxis des Industriesektors entspricht.
  • Die Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung und zur betrieblichen Altersvorsoge haben sich infolge der Anpassungen der festen Vergütung und der gestiegenen Anzahl zugeteilter gesperrter Aktien erhöht. Ein wesentlicher Teil der Sozialversicherungsbeiträge des Arbeitgebers an die schweizerischen Sozialversicherungen (CHF 281 Tsd.) stellt eine Solidaritätszahlung dar, da die einzelnen Betroffenen aufgrund dieser Zahlungen keine Rentenerhöhungen oder Vorteile erhalten.

An ehemalige Mitglieder der Konzernleitung wurden im Berichtszeitraum keine Vergütungen gezahlt. An Parteien, die Mitgliedern der Konzernleitung nahestehen, wurden keine Vergütungen gezahlt. 

Beteiligungen der Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung //

Angaben über Beteiligungen der Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung sind auf Seite 118 des Anhangs zur Jahresrechnung der Georg Fischer AG enthalten.

Organdarlehen //

Die Georg Fischer AG und ihre Konzerngesellschaften haben im Berichtszeitraum keine Sicherheiten, Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder des Verwaltungsrats oder der Konzernleitung sowie diesen nahestehende Parteien gewährt. Per 31. Dezember 2014 waren keine Darlehen ausstehend.

Anpassung des Vergütungsmodells für den Verwaltungsrat 2015

Im Geschäftsjahr 2014 wurde eine umfassende Prüfung des für den Verwaltungsrat geltenden Vergütungsmodells vorgenommen, da dieses Modell bereits seit 2010 unverändert in Kraft war. Die Hay Group wurde beauftragt, eine Vergleichsanalyse durchzuführen, und zwar sowohl der Struktur als auch der Höhe der Vergütung. Als Vergleichsgruppe ausgewählt wurden Autoneum, Bucher Industries, Dätwyler, Geberit, Kaba, Oerlikon, Rieter, SGS, Sika, Sonova und Sulzer. Die Ergebnisse der Analyse zeigten, dass die Höhe der Vergütung bei GF, gemessen an der Vergleichsgruppe, unterhalb der Marktpraxis lag. Darüber hinaus war die Vergütungsstruktur komplexer als bei typischen Vergütungsmodellen, die derzeit innerhalb der Vergleichsgruppe in Kraft sind. Daher wurde beschlossen, die Vergütungsstruktur mittels einer Bruttovergütung anstelle der Nettovergütung, mittels Gewährung eines fixen Honorars für Ausschusstätigkeit anstelle von Sitzungsgeldern und mittels Einstellung der pauschalen Spesenentschädigung zu vereinfachen. Effektive Spesenaufwendungen werden erstattet.

Das neue Vergütungsmodell, das mit dem Vergütungszeitraum ab dem 1. Januar 2015 in Kraft tritt, kann auf Seite 61 des Konzernberichts 2014 nachgelesen werden.