Annual Report 2015

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Kennzahlen

Umsatz (in Mio. CHF)

(Umsatz 2015: 3 640 Mio. CHF)

Umsatz 2015 nach Division (in %)

(100% = 3 640 Mio. CHF)


EBIT und Konzernergebnis (in Mio. CHF)

(EBIT 2015: 296 Mio. CHF)
(Konzernergebnis 2015: 198 Mio. CHF)

Freier Cashflow vor Akquisitionen/Devestitionen (in Mio. CHF)

(Freier Cashflow vor Akquisitionen/Devestitionen 2015: 190 Mio. CHF)


Umsatz 2015 geografisch (in %)

(100% = CHF 3,64 Mia.)

Bruttowertschöpfung 2015 geografisch (in %)

(100% = CHF 1,35 Mia.)


Mitarbeitende 2015 geografisch (in %)

(100% = 14 424)


Kennzahlen 2015

Mio. CHF 2015 2014 2013
Auftragseingang
3 662 3 836
3 795
Umsatz
3 640 3 795
3 766
EBITDA 422 399
380
EBIT 296 274
251
EBIT vor Einmaleffekten 294 274 251
Konzernergebnis 198
195 145
Freier Cashflow vor Akquisitionen/Devestitionen 190
110 174
Return on Sales (EBIT-Marge) % 8,1 7,2
6,7
Return on Sales (EBIT-Marge) vor Einmaleffekten % 8,1
7,2
6,7
Return on Invested Capital (ROIC) % 18,9
17,9 16,7
Personalbestand 14 424 14 140
14 066

Unser Unternehmen


GF umfasst die drei Divisionen GF Piping Systems, GF Automotive und GF Machining Solutions. Das 1802 gegründete Industrieunternehmen hat seinen Hauptsitz in der Schweiz und betreibt in 32 Ländern 121 Gesellschaften, davon 45 Produktionsstätten. Die rund 14 400 Mitarbeitenden haben im Jahr 2015 einen Umsatz von CHF 3,64 Mia. erwirtschaftet. GF ist der bevorzugte Partner seiner Kunden für den sicheren Transport von Flüssigkeiten und Gasen, für leichte Gusskomponenten in Fahrzeugen und für die Hochpräzisions-Fertigungstechnologie.

GF KonzernleitungDie Konzernleitung von GF am GF Automotive Standort in Suzhou (China). Von links nach rechts: Pascal Boillat (Leiter GF Machining Solutions), Roland Abt (CFO), Yves Serra (Präsident der Konzernleitung), Pietro Lori (Leiter GF Piping Systems) und Josef Edbauer (Leiter GF Automotive).

GF Piping Systems

GF Piping Systems ist eine führende Anbieterin von Rohrleitungssystemen aus Kunststoff und Metall. Die Division konzentriert sich auf Systemlösungen und qualitativ hochwertige Komponenten für den sicheren Transport von Wasser und Gas in der Industrie, Versorgung und Haustechnik. Das Produktportfolio aus Fittings, Ventilen, Rohren, Automations- und Verbindungstechnologien deckt alle Anwendungen des Wasserkreislaufs ab.

GF Piping Systems betreut ihre Kunden in mehr als 100 Ländern über eigene Verkaufsgesellschaften und Vertretungen. Sie betreibt in Europa, Asien und Nord-/Südamerika mehr als 30 Produktionsstätten sowie F&E-Zentren, die auch die energiesparende Nutzung von Rohstoffen und Ressourcen unterstützen.

Umsatz (in Mio. CHF)

(Umsatz 2015: CHF 1 417 Mio.)

Key figures GF Piping Systems
Mio. CHF 2015 2014
Auftragseingang
1 429 1 493
Umsatz
1 417 1 476
EBITDA 193 190
EBIT 143 142
EBIT vor Einmaleffekten
149
142
Return on Sales (EBIT-Marge) % 10,1 9,6
Return on Sales (EBIT-Marge) vor Einmaleffekten % 10,5
9,6
Return on Invested Capital (ROIC) % 18,0 17,1
Personalbestand 6 237 6 086

GF Automotive

GF Automotive ist technologisch wegweisende Entwicklungspartnerin und Herstellerin gegossener Komponenten und Systeme aus Aluminium, Magnesium und Eisen für die Fahrzeugindustrie sowie für den globalen Industrie- und Konsumgütermarkt. Die hochkomplexen Leichtbaukomponenten im Guss tragen massgeblich dazu bei, moderne Automobile leichter zu machen und CO2-Emissionen zu senken.

GF Automotive produziert an neun Standorten in Deutschland, Österreich und China. In diesen Ländern sowie in der Schweiz, Korea und Japan ist sie auch mit Verkaufsbüros präsent. Die F&E-Zentren mit weltweit anerkannter Leichtbaukompetenz befinden sich in Schaffhausen (Schweiz) und Suzhou (China).

Umsatz (in Mio. CHF)

(Umsatz 2015: CHF 1 321 Mio.)

Key figures GF Automotive
Mio. CHF 2015 2014
Auftragseingang 1 331 1 412
Umsatz
1 321 1 415
EBITDA 148 154
EBIT 89 93
EBIT vor Einmaleffekten 95
93
Return on Sales (EBIT-Marge) % 6,7 6,6
Return on Sales (EBIT-Marge) vor Einmaleffekten % 7,2
6,6
Return on Invested Capital (ROIC) % 22,1 21,8
Personalbestand 5 037 4 898

GF Machining Solutions

GF Machining Solutions ist für Fräs-, Drahtschneide- und Senkerosionsmaschinen (EDM), Lasertexturierung, Additive Fertigung, Automation-/Toolingund Spindelsysteme die weltweit führende Anbieterin von Komplettlösungen für den Werkzeug- und Formenbau sowie die Herstellung von Präzisionsteilen. Zu den wichtigsten Kundensegmenten zählen die Luft- und Raumfahrt, die Informations- und Kommunikationstechnik sowie die Automobilindustrie.

In über 50 Ländern übernehmen eigene Verkaufsgesellschaften die Kundenbetreuung vor Ort. Die Produktionsstätten und Forschungs- und Entwicklungs-Zentren der Division liegen in der Schweiz, in Schweden und in China.

Umsatz (in Mio. CHF)

(Umsatz 2015: CHF 902 Mio.)

Key figures GF Machining Solutions
Mio. CHF 2015 2014
Auftragseingang 902 932
Umsatz 902 905
EBITDA 92 65
EBIT 78 53
EBIT vor Einmaleffekten 64
53
Return on Sales (EBIT-Marge) % 8,6 5,9
Return on Sales (EBIT-Marge) vor Einmaleffekten % 7,1
5,9
Return on Invested Capital (ROIC) % 21,9 16,9
Personalbestand 3 003 3 008

Bericht an die Aktionäre

Starkes Jahresergeb­nis, Strategieziele erreicht

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre

Dank eines starken zweiten Halbjahres endete 2015 besser, als es begonnen hatte. Die Profitabilität bei GF stieg auf das höchste Niveau seit 2006. Die Anfang 2011 publizierten Ziele der Strategie 2011–2015 wurden erreicht.

Aufgrund der starken Aufwertung des Schweizer Frankens im Januar 2015 sank der Konzernumsatz um 4% auf CHF 3 640 Mio. In lokalen Währungen und bereinigt um Akquisitionen und Devestitionen legte der Umsatz hingegen um 1% zu.

Das Betriebsergebnis (EBIT) stieg auf CHF 296 Mio., was einem Anstieg von 8% gegenüber dem Vorjahr entspricht. Um Einmaleffekte bereinigt, betrug der EBIT CHF 294 Mio., was einer EBIT-Marge (ROS) von 8,1% entspricht (2014: 7,2%). Das in der Strategie festgelegte Ziel von 8% wurde damit übertroffen. Hierin enthalten sind Einmaleffekte von insgesamt CHF 2 Mio. Diese resultieren einerseits aus dem Verkauf des Verwaltungsgebäudes von GF Machining Solutions in Genf, der einen Gewinn von CHF 18 Mio. einbrachte. Andererseits bewirkte die Aufwertung des Schweizer Frankens im Januar 2015 negative Einmaleffekte von CHF 10 Mio. Die Schliessung von zwei älteren Fertigungslinien bei GF Automotive in Deutschland erforderte eine Rückstellung von CHF 6 Mio.

Der Ertrag auf das eingesetzte Kapital (ROIC) stieg auf 18,9%, was im oberen Bereich der in der Strategie anvisierten Bandbreite von 16 bis 20% liegt. Alle drei Divisionen verzeichneten im Vergleich zum Vorjahr einen deutlich höheren ROIC, jeweils signifikant oberhalb der Kapitalkosten.

Das Konzernergebnis belief sich auf CHF 198 Mio., was einem 2% höheren Gewinn je Aktie von CHF 46 entspricht. Der freie Cashflow wuchs deutlich um 73% auf CHF 190 Mio. Aufgrund des höheren Ergebnisses schlägt der Verwaltungsrat der Generalversammlung eine erhöhte Dividende von CHF 18 je Aktie vor (CHF 17 im Vorjahr).

Yves Serra, President und CEO mit Andreas Koopmann, VerwaltungsratspräsidentYves Serra, Präsident der Konzernleitung (links), und Andreas Koopmann, Präsident des Verwaltungsrats, am Standort von GF Piping Systems in Schaffhausen.

Proaktive Gegenmassnahmen mildern die Aufwertung des Schweizer Frankens


Der negative Einfluss der massiven Aufwertung des Schweizer Frankens im Januar 2015 bezifferte sich beim Umsatz auf CHF 245 Mio. und auf CHF 28 Mio. beim Betriebsergebnis. Davon stammen CHF 10 Mio. als Einmaleffekt aus dem Nettoumlaufvermögen. Die grösste Auswirkung auf die Profitabilität hatte GF Piping Systems aufgrund des Euro-Exposures zu tragen. Etwas weniger betroffen war GF Machining Solutions. Die negativen Auswirkungen wurden gemildert durch die im Februar 2015 unverzüglich ergriffenen Gegenmassnahmen, zu denen unter anderem die Erhöhung der Arbeitszeit auf 44 Stunden pro Woche für alle Mitarbeitenden in der Schweiz sowie weitere Initiativen zur Senkung der Kosten in der Lieferkette gehörten.

GF Piping Systems

GF Piping Systems erzielte einen Umsatz von CHF 1 417 Mio., 4% weniger als im Vorjahr. Bereinigt um Währungseffekte lag der Umsatz auf Vorjahresniveau. Das zweite Halbjahr war deutlich stärker als das erste, insbesondere im Bereich der industriellen Anwendungen weltweit. Die Verkäufe in China legten zu, und in der Türkei konnten stetig Marktanteile hinzugewonnen werden.

Erwähnenswert war für das Jahr 2015 der substanzielle Einbruch der Preise bei den Kunststoff-Rohmaterialien um ca. 20%, der tiefere Preise für Rohrleitungen zur Folge hatte. Dies reduzierte den Umsatz bei GF Piping Systems um rund 2%.

Das Betriebsergebnis der Division stieg auf CHF 143 Mio., was die EBIT-Marge mit 10,1% in den zweistelligen Bereich hievte. Diese liegt somit deutlich über dem Vorjahreswert (9,6%). Die Auslas­tung der Werke war zufriedenstellend. Die erfolgreich umgesetzten Massnahmen zur Steigerung der Profitabilität bei GF Hakan in der Türkei trugen massgeblich zum guten Resultat der Division bei.

GF Automotive

GF Automotive erwirtschaftete einen Umsatz von CHF 1 321 Mio., 7% weniger als im Vorjahr. Bereinigt um Währungseffekte, Akquisitionen und Devestitionen stieg der Umsatz jedoch um 2%. Der Automarkt in Europa und China zeigte sich weitgehend robust. Nach dem ersten Quartal 2015 erholte sich auch die Nachfrage im Lkw-Segment deutlich.

Das Betriebsergebnis der Division erreichte CHF 89 Mio., was einer EBIT-Marge von 6,7% entspricht gegenüber 6,6% in 2014. Die Auslastung war – insbesondere in den meisten Leichtmetall-Giessereien – konstant hoch. Der 2014 akquirierte deutsche Formenbauer Meco Eckel erzielte ein sehr gutes Resultat. Um die Auslastung der Eisengiessereien in Europa zu erhöhen, werden zwei Fertigungslinien stillgelegt. Dies hat einen Einmalaufwand von CHF 6 Mio. zur Folge.

Der Ausbau der Kapazitäten in China, wo GF Automotive mittlerweile 15% ihres Umsatzes erwirtschaftet, verlief nach Plan. In Nordamerika hat GF Automotive mit Linamar, dem führenden Bearbeitungs-Spezialisten, ein Joint Venture unterzeichnet. Im Südosten der USA wird bis Ende 2017 eine gemeinsame Leichtmetall-Giesserei erstellt.

GF Machining Solutions

GF Machining Solutions setzte mit CHF 902 Mio. praktisch gleich viel um wie im Vorjahr. In lokalen Währungen und bereinigt um Akquisitionen resultierte hingegen ein Wachstum von 2%. Die positive Umsatzentwicklung wurde durch grosse Aufträge aus dem Luftfahrt-Sektor sowie aus der Informations- und Kommunikationstechnologie in Asien gestützt. Diese beiden Marktsegmente halten auch den Auftragsbestand auf einem weiterhin sehr hohen Niveau.

Das Betriebsergebnis stieg substanziell um 47% auf CHF 78 Mio., wovon CHF 18 Mio. aus dem ausserordentlichen Verkaufsgewinn des Verwaltungsgebäudes in Genf resultieren. Die meisten Produktionsstätten waren gut ausgelastet. Dank des natürlichen Hedgings innerhalb der Division konnte die starke Aufwertung des Schweizer Frankens kompensiert werden.

An der EMO in Mailand, der wichtigsten Messe für die Werkzeugmaschinen-Industrie, präsentierte GF Machining Solutions im Oktober zahlreiche Produkt- und Service-Innovationen. Diese stiessen beim Publikum auf grosses Interesse – ein positives Zeichen für die Zukunft. Die 2014 akquirierte Liechti verzeichnete ein starkes Jahr. Zudem ist GF Machining Solutions in den Markt für 3D-Druck eingestiegen. Sie unterzeichnete 2015 eine strategische Partnerschaft mit der deutschen EOS, dem weltweit führenden Spezialisten auf diesem Gebiet.

Strategische und finanzielle Ziele 2011–2015 erreicht

GF hat in den letzten fünf Jahren seine Profitabilität laufend gesteigert und gleichzeitig die Zyklizität deutlich vermindert. Das Unternehmen verringerte seine Abhängigkeit von Europa auf weniger als 60% des Umsatzes. Der Anteil von GF Piping Systems am Gesamtumsatz des Konzerns wurde auf 40% angehoben. GF Automotive hat sich auf die vielversprechendsten Technologien fokussiert, und GF Machining Solutions hat sich in weniger zyklischere Geschäftsfelder entwickelt. Trotz erheblichem währungsbedingten Gegenwind und volatilen Märkten erreichte GF 2015 eine EBIT-Marge von 8,1% und damit auch seine finanziellen Zielsetzungen für den Zeitraum 2011–2015.

Strategie 2020 – Profitables Wachstum

Profitables Wachstum in allen drei Divisionen ist der Fokus der Strategie 2020. Diese baut einerseits auf dem Fundament der vergangenen fünf Jahre auf, andererseits sieht sie bedeutende Neuerungen sowie die weitere Verstärkung der globalen Präsenz vor.

Das Umsatzziel des Konzerns für 2020 liegt bei CHF 4,5 bis CHF 5 Mia., konstante Wechselkurse vorausgesetzt. Dies entspricht einer durchschnittlichen Wachstumsrate von jährlich 3 bis 5%, wobei ein Rentabilitäts-Niveau von 18 bis 22% beim ROIC und 8 bis 9% bei der EBIT-Marge erreicht werden soll. Dies würde den Gewinn je Aktie auf deutlich über CHF 50 erhöhen, verglichen zu durchschnittlich CHF 40 in den vergangenen fünf Jahren.

Um diese Ziele zu erreichen, wird GF als Erstes seine Produktivität in Europa weiter optimieren. Gleichzeitig wird GF die Expansion in den Wachstumsmärkten Asien und Amerika weiterführen, wobei dies verstärkt über ausgewählte Akquisitionen und Joint Ventures erfolgen soll. In diesen beiden Regionen soll inskünftig mehr als die Hälfte des Gesamtumsatzes erwirtschaftet werden, womit das geographische Umsatzverhältnis besser ausbalanciert wird. Zweitens werden alle drei Divisionen die Portfolios in Geschäftsfelder mit höheren Margen verlagern. GF Piping Systems plant den Anteil von High-End-Produkten wie Sensoren, Ventilen und Automatisierungstechnik zu erhöhen und das vielversprechende Service-Segment aufzubauen. GF Automotive wird weiter in ihre Wertschöpfungskette investieren, da die Kunden zunehmend montagefertige Komponenten verlangen. Zudem richtet GF Automotive den Fokus verstärkt auf Geschäftsfelder, die nicht zum Autogeschäft gehören. GF Machining Solutions setzt ihre Strategie fort, die Präsenz in weniger zyklischen Segmenten wie Medtech, Luftfahrt sowie der Informations- und Kommunikationstechnologie zu verstärken.

Ausblick 2016

Das wirtschaftliche Umfeld bleibt anspruchsvoll und volatil. Zuversichtlich stimmen allerdings die während des zweiten Halbjahres aufgekommenen Impulse. Die Auftragsbestände sowohl bei GF Automotive als auch bei GF Machining Solutions liegen auf hohen Niveaus. Die für alle drei Divisionen von GF wichtigen, langfristigen Wachstumstreiber untermauern die aktuelle positive Stimmung. Ausserdem sollte die gut abgestützte globale Präsenz das profitable Wachstum und die Stabilität der Erträge stärken. Der Ausblick auf unsere Märkte in China bleibt – trotz der gegenwärtigen, allgemeinen Verunsicherung – stabil. Auf Basis der heutigen Erkenntnisse über das wirtschaftliche Umfeld erwarten wir für 2016 ein Resultat im Rahmen unserer strategischen Ziele 2016–2020.

Wechsel im Verwaltungsrat von GF

Anlässlich der Generalversammlung vom März 2015 stellten sich Rudolf Huber (60) und Isabelle Welton (52) nicht zur Wiederwahl. Wir danken Rudolf Huber und Isabelle Welton für ihren wertvollen Beitrag für unser Unternehmen. Rudolf Huber wurde im Jahr 2006 gewählt und übernahm 2012 den Vorsitz des Audit Committee. Isabelle Welton wurde im Jahr 2013 gewählt. Wir wünschen beiden das Beste für die Zukunft.

Die Aktionäre genehmigten gemäss dem Vorschlag des Verwaltungsrats die Reduktion der Anzahl VR-Mitglieder von 7 bis 10 auf neu 6 bis 9 Mitglieder. Als neues Mitglied des Verwaltungsrats wurde Eveline Saupper gewählt. Wir heissen Eveline Saupper, langjährige Partnerin bei der Wirtschaftskanzlei Homburger AG in Zürich sowie Verwaltungsrätin bei Syngenta, Baloise und der Flughafen Zürich AG, herzlich willkommen. Wir wünschen ihr viel Erfolg als Mitglied des GF Verwaltungsrats.

Erfolgreich dank des Engagements der Mitarbeitenden – Wertschätzung für die Stakeholder

Trotz turbulenter Märkte und dem Schweizer Franken-Schock im Januar 2015 haben wir unsere Ziele erreicht. Unser herzlicher Dank geht dafür an die Mitarbeitenden für ihr grosses Engagement und ihren Teamgeist. Ein spezieller Dank geht insbesondere an unsere Mitarbeitenden in der Schweiz. Sie haben rasch eine Erhöhung der Arbeitszeiten akzeptiert und mitgeholfen, die Auswirkungen der Aufwertung des Schweizer Frankens zu kompensieren. Dies hat uns Zeit verschafft, zusätzliche Massnahmen wie Produktivitätssteigerungen oder Kostenreduktionen zu initiieren, um die Wettbewerbsfähigkeit unserer Schweizer Produktionswerke zu sichern. Die konstruktive Sozial-Partnerschaft bleibt für uns ein wichtiger Faktor bei Entscheidungen über weitere Engagements in der Schweiz, namentlich auch bei den beschlossenen Investitionen von rund CHF 100 Mio. in ein neues Produktionsgebäude von GF Machining Solutions in Biel.

Einen speziellen Dank verdienen auch unsere Kunden. Ihr Feedback und ihre Kooperation sind uns stets ein Ansporn bei unserem Streben nach noch besseren Innovationen und Serviceleistungen. Schliesslich bedanken wir uns bei unseren Investoren, Aktionären und Banken für ihr anhaltendes Vertrauen, welches sie unserem Unternehmen schenken.

Signature by Andreas Koopmann

Andreas Koopmann
Präsident des
Verwaltungsrats

Signature by Yves Serra

Yves Serra
Präsident der
Konzernleitung

Meilensteine 2011–2015


Im Strategiezyklus 2011 bis 2015 konnten in allen drei Divisionen wichtige Weichenstellungen vorgenommen werden. Zielgerichtete Akquisitionen und Kooperationen steigern die langfristige Profitabilität des Unternehmens, die weltweite Präsenz und verringern die Abhängigkeit von ökonomischen Zyklen.

Meilensteine 2015
Meilensteine 2011-2015

GF Machining Solutions plant eine moderne Produktionsstätte für Werkzeugmaschinen in Biel (Schweiz), um der starken Nachfrage nach Hochgeschwindigkeitsfräsmaschinen gerecht zu werden.

Meilensteine 2011-2015

GF Automotive steigt in den Automarkt in Nordamerika ein und gründet ein Joint Venture mit Linamar Corp. (Kanada), einem Spezialisten für Präzisionsbearbeitung. GF Linamar LLC investiert in ein neues Leichtmetall-Druckgusswerk in den USA.

Meilensteine 2011-2015

GF Machining Solutions steigt in das industrielle 3D-Druckgeschäft ein und schliesst mit EOS (Deutschland) eine strategische Kooperationsvereinbarung ab.

Meilensteine 2011-2015

Die 100 000. Maschine von GF Machining Solutions wird verkauft.

Meilensteine 2011-2015

GF Automotive erhöht das gesamte Produktionsvolumen in China um 50%, um auf die wachsende Nachfrage nach lokal produzierten Struktur- und Antriebsbauteilen in Leichtbauweise zu reagieren.

Meilensteine 2014
Meilensteine 2011-2015

GF Piping Systems wird mit einem Umsatz von CHF 1 476 Mio. zum ersten Mal die grösste Division von GF.

Meilensteine 2011-2015

Die Partnerschaft mit Formenbauer dem Meco Eckel (Deutschland) stärkt die Wettbewerbsfähigkeit des Leichtmetallangebots von GF Automotive.

Meilensteine 2011-2015

GF Machining Solutions erwirbt Liechti Engineering (Schweiz) und baut die Präsenz im vielversprechenden Luftfahrtsektor aus.

Meilensteine 2011-2015

GF Automotive fokussiert sich auf das Kerngeschäft im Eisen-Sandguss und Leichtmetalldruckguss. Die Kokillengussaktivitäten in Österreich werden veräussert.
 

Meilensteine 2013
Meilensteine 2011-2015

GF AgieCharmilles tritt erstmals als GF Machining Solutions auf. Der neue Name unterstreicht das Profil von GF als einheitliches Unternehmen mit drei Divisionen.

Meilensteine 2011-2015

4. Technology Day: Die drei Divisionen präsentieren Analysten und Journalisten eine grosse Anzahl innovativer Lösungen.

Meilensteine 2011-2015

GF Piping Systems akquiriert Hakan Plastik, den führenden Anbieter von Kunststoff-Rohrleitungssystemen in der Türkei.

Meilensteine 2012
Meilensteine 2011-2015

GF Automotive eröffnet in Mettmann (Deutschland) eine moderne Fertigungsanlage für Leichtbauteile.

Meilensteine 2011-2015

Das 50/50-Joint-Venture Chinaust wird das grösste Unternehmen innerhalb GF.

Meilensteine 2011-2015

Die Übernahme von Independent Pipe Products Inc. (IPP) stärkt die Marktstellung von GF Piping Systems in Nordamerika.

Meilensteine 2011-2015

China ist erstmals grösster Absatzmarkt für zwei Divisionen: GF Machining Solutions und GF Piping Systems.

Meilensteine 2011-2015

Die Erschliessung von neuen Marktsegmenten (Schiffbau) trägt zum Wachstum von GF Piping Systems bei.

Meilensteine 2011
Meilensteine 2011-2015

GF Piping Systems akquiriert Harvel Plastics Inc., den US-Marktführer für industrielle Kunststoffrohrleitungen.

Meilensteine 2011-2015

GF Automotive konzentriert sich zunehmend auf die Entwicklung und Herstellung von Leichtbaukomponenten.

Meilensteine 2011-2015

Mit der neuen Strategie werden Nachhaltigkeitsziele bis 2015 definiert.

Meilensteine 2011-2015

Mit der Strategie 2011–2015 legt GF den Fokus auf Performance, geringere Zyklizität und Ausbau der weltweiten Präsenz.

«Unsere Strategie 2020 ist auf profitables Wachstum ausgerichtet»

Mit der Strategie 2015 wollte GF seine Profitabilität steigern und die Zyklizität reduzieren. Hat diese Strategie funktioniert?

Wir wollten, dass GF Piping Systems die grösste Division von GF wird, da GF Piping Systems weniger zyklisch und profitabler ist. Dies haben wir bereits 2014 erreicht. GF Automotive sollte sich auf vielversprechendere und profitablere Technologien fokussieren, während sich GF Machining Solutions in weniger zyklischen Geschäftsfeldern entwickeln sollte. Beides haben wir getan. Es war unser Ziel, eine ausgewogene weltweite Präsenz zu erreichen, um lokale Hochs und Tiefs besser absorbieren zu können. Konkret wollten wir in Asien und Amerika 40% unseres Umsatzes erzielen – statt 30% wie im Jahr 2010. Auch dies haben wir umgesetzt.

Yves Serra, Präsident der KonzernleitungYves Serra, Präsident der Konzernleitung

Wie steht es mit den finanziellen Zielen der Strategie 2015?


Trotz der plötzlichen Aufwertung des Schweizer Frankens ist unsere Profitabilität fast jedes Jahr gestiegen. Unsere ambitionierten Ziele, die wir uns im Jahr 2010 gesetzt haben, wurden erreicht: Die EBIT-Marge (ROS) liegt im Bereich von 8% und der Ertrag auf das eingesetzte Kapital (ROIC) zwischen 16 und 20%. Auf Basis konstanter Währungen hätten wir einen Umsatz zwischen CHF 4,5 und CHF 4,7 Mia. erzielt, was nicht weit weg von unserem ursprünglichen Ziel von CHF 5 Mia. liegt.

Wenn wir nun in die Zukunft blicken: Was sind die Hauptziele der Strategie 2020?


Unsere Strategie 2020 ist auf profitables Wachstum ausgerichtet. Wir streben einen Umsatz von CHF 4,5 Mia. an, was einem Zuwachs von 20% entspricht, konstante Wechselkurse vorausgesetzt. Mit Akquisitionen liegt das Ziel entsprechend bei CHF 5 Mia. Ausserdem wollen wir eine hohe Profitabilität erzielen: 18 bis 22% für den ROIC und 8 bis 9% bei der EBIT-Marge. Dadurch würde der Gewinn je Aktie auf deutlich über CHF 50 steigen im Vergleich zu den CHF 40, die wir im Durchschnitt über die letzten fünf Jahre erzielten.

Mit welchen Massnahmen will GF diese Ziele erreichen?


Wir haben drei zentrale strategische Stossrichtungen identifiziert: Erstens expandieren wir weiter in die Wachstumsmärkte Asien und Nord-/Südamerika und optimieren gleichzeitig die Produktivität in Europa. Zweitens verlagern wir die Portfolios in Geschäftsfelder mit höherer Marge. Und drittens wollen wir die Kompetenzen des Vertriebs weiter stärken und das Innovationstempo beschleunigen.

Warum wollen Sie in Asien und Nord-/Südamerika weiter wachsen?


Wir müssen dort stark sein, wo die Märkte sind. Ausserdem reduziert eine ausgewogenere globale Präsenz den Einfluss von regionalen Krisen. Das heisst, für alle drei Divisionen von GF, in Asien und Nord-/Südamerika zu expandieren. Bei GF Automotive bauen wir zusammen mit unserem Joint-Venture-Partner Linamar unsere erste Leichtmetall-Giesserei in den USA. In China werden wir unsere Produktionskapazitäten bei allen drei Divisionen ausbauen. Darüber hinaus wollen wir, vor allem mit GF Piping Systems, auch unsere Präsenz in Indien und in Südasien rasch entwickeln.

Wie beabsichtigen Sie, die Produktivität in Europa zu optimieren?


In der Schweiz konzentrieren wir unsere Aktivitäten im Bereich Fräsen in einem neuen, modernen Produktionsgebäude in Biel. In Deutschland tätigen wir grosse Investitionen in die Automatisierung unseren Eisengiessereien, um die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Diese Beispiele zeigen, wie wir unsere Produktivität in Europa erhöhen.

Yves Serra, Präsident der Konzernleitung«Wir müssen dort stark sein, wo die Märkte sind.» Yves Serra, Präsident der Konzernleitung

Was bedeutet das für Ihre Heimbasis in der Schweiz?


Obschon wir in Wachstumsmärkten investieren wollen und müssen, bleiben die Kern-Technologien in der Schweiz. Hier ist das Herz von GF. Als Schweizer Unternehmen müssen wir in der Lage sein, konkurrenzfähige High-End-Produkte anzubieten. Dies bedeutet, dass wir fortlaufend daran arbeiten müssen, unsere Prozesse zu automatisieren und unsere Produktivität zu steigern.

Jedes Unternehmen versucht, Geschäftsfelder mit höheren Margen zu identifizieren. Wo findet GF diese Segmente?


Bei GF Piping Systems werden wir den Anteil an High-End-Produkten wie Sensoren, Ventilen und Automation ausbauen sowie in den vielversprechenden Service-Sektor einsteigen. Bei GF Automotive werden wir verstärkt in den Bereich Bearbeitung investieren, um montagefertige Komponenten anbieten zu können. Schliesslich werden wir unsere Aktivitäten im Bereich Druckgussformen erweitern, um bei den Kunden in einem früheren Stadium am Produktdesign mitzuwirken. GF Machining Solutions wird ihre Präsenz in attraktiven Segmenten wie der Raum- und Luftfahrt sowie der Informations- und Kommunikationstechnologie weiter verstärken. Die Division differenziert sich vom Wett­bewerb zudem durch integrierte Automations-Lösungen, welche die Bedürfnisse der Top-Kunden nach intelligenten, selbst lernenden Systemen erfüllen, sowie durch ein erweitertes Technologie-Portfolio mit Maschinen für den 3D-Druck und die Lasertexturierung.

Die dritte strategische Stossrichtung gilt der Steigerung der Vertriebskompetenz und der Innovations­fähigkeit. Was wird diese Initiative bringen?


Als in der Schweiz domiziliertes Unternehmen können wir uns nicht auf eine schwache Schweizer Währung abstützen. Wir können jedoch kontinuierlich Talente anwerben und fördern, denn genau sie machen in den Augen der Kunden den entscheidenden Unterschied aus. Um die Verlagerung in Geschäftsfelder mit höherer Marge zu unterstützen, werden wir die Kompetenzen unseres Vertriebs gezielt optimieren und unser Innovationstempo beschleunigen. Zusätzlich werden wir weiterhin in allen Gesellschaften systematisch Schulungen durchführen, um die Fähigkeit zur Zusammenarbeit sowie die Ausführungskompetenz der Mitarbeitenden zu fördern. Dies bildet die Basis, um länderübergreifend im Dienst der Kunden zusammenzuarbeiten und um die Mitarbeitenden in die Definition von Zielen und Massnahmen einzubeziehen.

Wo liegen die Herausforderungen für GF in den nächsten Jahren?


Wie schon in der Vergangenheit können unvorher­gesehene Ereignisse unser Unternehmen treffen. Wir müssen daher flexibel bleiben, um auf Veränderungen reagieren zu können, wann immer sie auftreten. Und wir müssen dann rasch die neuen Möglichkeiten identifizieren, wo immer sich diese eröffnen.

Organisation von GF


Die Georg Fischer AG, die Holdinggesellschaft des GF Konzerns, ist nach schweizerischem Recht organisiert. Sie hat ihren Sitz in Schaffhausen (Schweiz) und ist an der SIX Swiss Exchange kotiert.

Verwaltungsrat //

Die neun Mitglieder des Verwaltungsrats werden von der Generalversammlung einzeln ­gewählt und sind für die strategische Ausrichtung des Konzerns, die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der Finanzplanung zuständig. Der Verwaltungsrat wählt die Konzernleitung und übt die oberste Leitung, die Aufsicht und die Kontrolle über die Geschäftsführung der Georg Fischer AG aus. Alle Mitglieder des Verwaltungsrats sind nicht exekutiv.

Konzernleitung //

Der Präsident der Konzernleitung ist für die Geschäftsführung des Konzerns zuständig. ­Unter seiner Leitung befasst sich die Konzernleitung mit allen konzernrelevanten Themen, entscheidet im Rahmen ihrer Kompetenzen und stellt Anträge an den Verwaltungsrat. Die Leiter der Divisionen und der Konzernstäbe sind für die Erarbeitung und Erreichung ihrer unternehmerischen Ziele und für die selbstständige Führung ihrer Bereiche verantwortlich.

Konzernstruktur //

Der GF Konzern besteht aus den drei Divisionen GF Piping Systems, GF Automotive und GF Machining Solutions und den zwei Konzernstäben Finanzen & Controlling sowie Unternehmensentwicklung. Die Leiter der Divisionen und der Konzernstäbe tragen die Verantwortung für die Führung ihrer Bereiche und das Erreichen ihrer unternehmerischen Ziele.

Konzernzentrale //

Der Präsident der Konzernleitung und der CFO bilden die Konzernzentrale im engeren Sinn. Sie nimmt insbesondere Einfluss auf die Bereiche Führung, Planung, IT, Kommunikation, Finanzen, Managemententwicklung und Unternehmenskultur. Ein Team von rund 50 Personen unterstützt sie bei dieser Aufgabe. Die Konzernzentrale stellt sicher, dass Risikomanagement, Transparenz, Corporate Governance, Nachhaltigkeit und Compliance den Anforderungen der Eigentümer und der Öffentlichkeit entsprechen, und sie unterstützt den Verwaltungsrat in der Wahrnehmung seiner Verantwortung.

Finanzen //

Mit leistungsfähigen Informationssystemen ­sichert der Konzernstab Finanzen & Controlling die zeitgerechte finanzielle Führung. Das finanzielle Reporting ist für den ganzen Konzern systematisiert und gewährleistet eine umfassende und rasche Transparenz. Die Währungs-, Zins- und Kreditrisiken werden auf Konzernstufe erfasst und bewirtschaftet.

Managemententwicklung //

Strategisch wichtige Kompetenzen und Informationen werden in der Konzernzentrale vernetzt und nutzbar gemacht. Die interne Ausbildung und die gezielte Förderung und Entwicklung der Führungskräfte geniessen einen hohen Stellenwert.

Kommunikation //

Der Konzern verfügt mit GF über eine starke und über viele Jahre auf- und konsequent ausgebaute Dachmarke. Das im Jahr 2013 gestartete Rebranding und die Weiterentwicklung der Markenarchitektur mit einem neuen Corporate Design wurde 2015 mit der Harmonisierung der Messeauftritte und der Intranets aller drei Divisionen erfolgreich abgeschlossen. Mit einer offenen und aktiven Kommunikationspolitik gegenüber Kunden, Mitarbeitenden, Medien, Analysten und Aktionären schafft das Unternehmen Vertrauen in seine Produkte und Dienstleistungen.

Unternehmenswerte //

Die nachhaltige Gesamtentwicklung des Konzerns wird getragen von gemeinsamen Unternehmenswerten. Sie sind im Code of Conduct festgehalten und gewinnen mit zunehmender Globalisierung weiter an Bedeutung.

Corporate Governance //

Nähere Angaben zum Bereich Corporate Governance bei GF finden Sie hier.

Download Organigramm GF

Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit

Verantwortung wahrnehmen

Nachhaltiges Wirtschaften und verantwortungsvolles Handeln werden bei GF grossgeschrieben. Die weltweite Einhaltung von Standards und Kodizes ist für das Unternehmen ebenso selbstverständlich wie die divisions- und länderübergreifende Etablierung von Managementsystemen: Alle Produktionsstandorte sind nach ISO 9001 (Qualitätsmanagement), ISO 14001 (Umweltmanagement) sowie OHSAS 18001 (Occupat­ion­al Health and Safety Assessment Series) zertifiziert. Neue Standorte müssen diese Zertifizierungen innerhalb von drei Jahren vorweisen. Energieintensive Produkti­­o­nsstätten werden darüber hinaus auch nach ISO 50001 (Energiemanagement) zertifiziert. Aktuell sind dies acht Standorte.

Als Pionier im Bereich Nachhaltigkeit erfasst und be­wertet GF seit 1997 systematisch seine Umweltkenn­zahlen. Das weltweite Berichtssystem wurde 2005 um Sozialkennzahlen erweitert und zum Sustainability Information System (SIS) ausgebaut. Im Jahr 2015 folgte die Integration des SIS in das Finanzreporting des Unter­nehmens.

Um den hohen Stellenwert von CSR (Corporate Social Responsibility) im Unternehmen zu unterstreichen, wurde GF 2015 Mitglied des UN Global Compacts, dem weltweit grössten Nachhaltigkeitsnetzwerk für Unternehmen und Organisationen.

Nachhaltigkeitsziele

Als internationales, in über 30 Ländern tätiges Unternehmen, ist GF bestrebt, das Thema Nachhaltigkeit in all seinen Gesellschaften zu verankern. Die im Fünf-Jahres-Rhythmus von der Konzernleitung vorgegebenen Ziele bilden zentrale Leitplanken für die Umsetzung der ökonomischen, ökologischen und sozia­len Vorgaben in den Divisionen. 

Die Ergebnisse des Zyklus 2011 bis 2015 sowie die Zielsetzungen für die kommende Periode bis 2020 werden umfassend im nächsten ausführlichen Nachhaltigkeits­bericht thematisiert, der Mitte 2016 erscheint. Die Berichterstattung erfolgt jährlich und orientiert sich an den Richtlinien der GRI (Global Reporting Initiative).

Ökonomische Ziele

  • Ziel: 8% EBIT-Marge
    Ergebnis 2015:
     Von 7,2% auf 8,1% in 2015. Die Aufhebung des Mindestkurses von 1,20 Schweizer Franken pro Euro hatte einen negativen Effekt auf Umsatz und EBIT. Das in der Strategie 2011–2015 definierte Ziel einer EBIT-Marge von 8–9% wurde im Berichtsjahr erreicht.
    Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht
  • Ziel: 16-20% Rendite auf das eingesetzt Kapital (ROIC)
    Ergebnis 2015:
     Die Rendite auf das investierte Kapital (ROIC) von 18,9% in 2015 liegt 1%-Punkt über dem Vorjahreswert (17,9%). Alle drei Divisionen trugen deutlich zu dieser Wertgenerierung bei und erwirtschafteten Renditen, die doppelt so hoch wie die Kapitalkosten (WACC) waren.
    Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht
  • Ziel: Investitionen in Wachstumsmärkten
    Ergebnis 2015: 
    GF konnte die Präsenz in Asien und Amerika erfolgreich ausbauen. GF Automotive gründete mit dem Bearbeitungsspezialisten Linamar ein Joint Venture; GF Machining Solutions stieg durch ihre strategische Partnerschaft mit EOS ins 3D-Geschäft ein.
    Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht

Soziale Ziele

  • Ziel: 15% Reduktion der Unfallrate
    Ergebnis 2015: Die Unfallrate konnte 2015 weiter gesenkt werden. Die weltweite Etablierung von Sicherheitsstandards hat ebenso dazu beigetragen wie die Durchführung von gezielten Sensibilisierungskampagnen und Schulungen.
    Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht
  • Ziel: 10% Reduktion der Absenzenrate
    Ergebnis 2015: Die Absenzenrate bewegte sich 2015 auf demselben Niveau wie in den Vorjahren.
    Status per 31. Dezember 2015: Ziel noch nicht erreicht
  • Ziel: 100% Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz einführen
    Ergebnis 2015: Per 31. Dezember 2015 waren alle Produktionsgesellschaften zertifiziert. Neu gegründete oder übernommene Produktionsgesellschaften müssen spätestens nach drei Jahren die OHSAS 18001 Zertifizierung erlangen.
    Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht

Ökologische Ziele

  • Ziel: 10% Reduktion der Abfallmenge in der  Produktion
    Ergebnis 2015: Die Abfallmengen und Sonderabfälle bewegen sich auf einem vergleichbaren Niveau wie im Vorjahr.
    Status per 31. Dezember 2015: Ziel noch nicht erreicht
  • Ziel: 20% Reduktion der CO2-Emissionen aus der Produktion 
    Ergebnis 2015:
     Durch den Zukauf von Wasserstromzertifikaten konnten die CO2-Emissionen signifikant verringert werden. Die Substitution von Öl durch Erdgas und Strom trug zur Reduktion der CO2-Emissionen bei.
    Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht
  • Ziel: 10% Steigerung der Energieeffizienz in der Produktion 
    Ergebnis 2015:
     Die Energieeffizienz in der Produktion konnte 2015 weiter erhöht werden. Energieeffiziente Anlagen sowie bedarfsgerechte Steuerung der Maschinen trugen zur Effizienzsteigerung bei.
    Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht
Soziale Aspekte

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz  // 

In allen Pro­duktionsgesellschaften haben Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz höchste Priorität. Erklärtes Ziel war es, die Unfallrate bis 2015 konzernweit um 15% zu senken. Um dies zu erreichen, setzte GF auf die weltweite Eta­blierung von Standards sowie die Durchführung von gezielten Sensibilisierungskampagnen und Schulungen. Vor diesem Hintergrund wurden 2015 neu für alle Standorte weltweit verbindliche Sicherheitsstandards definiert und publiziert.

Ausbildung und Nachwuchsentwicklung // 

Die Lehrlings­ausbildung hat eine lange Tradition bei GF. Das Ausbildungsspektrum ist gross und umfasst verschiedene technische und kaufmännische Berufe. 2015 bot GF ins­gesamt 509 Ausbildungsplätze an, davon 203 in der Schweiz. Auch Diplomarbeiten und Praktika zählen bei GF zu bewährten Einstiegsmöglichkeiten ins Berufsleben. Darüber hinaus unterhält GF Kooperationen mit verschiedenen Universitäten, um gemeinsam Forschungs- und Entwicklungsprojekte für die wichtigsten Märkte durchzuführen.

Führungskräfteentwicklung und Weiterbildung //

Bei GF konnten 2015 rund 70% aller offenen Positionen im Senior Management mit internen Kandidaten besetzt werden. Das ist das Ergebnis eines seit Jahren sehr gut etablierten Management-Development-Prozesses.

Ein Schwerpunkt der Führungskräfteentwicklung bei GF bildet die interne Aus- und Weiterbildung. Konzeptioniert und durchgeführt werden die Trainings von der GF Academy, die mit ihrem Angebot einen wesentlichen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens leistet. So konn­ten 2015 rund 200 Führungspersonen aus aller Welt Schulungen im Aus- und Weiterbildungszentrum Klos­tergut Paradies besuchen.

Auf der Grundlage der Programme von Franklin Covey setzte GF zudem konzernweit Initiativen zu Führungs­fragen und Zusammenarbeit um. Die Trainingseinheiten richten sich an alle Mitarbeitende von GF. Die drei Divisionen führen darüber hinaus auch eigenständige Trai­ningsprogramme durch, die sich vor allem auf die operativen Tätigkeiten ihrer Gesellschaften beziehen.

Löhne und Sozialleistungen //

2015 erarbeitete GF eine Nettowertschöpfung von CHF 1,21 Mia. Rund 77% dieser Summe wurde in Form von Gehältern an die Mitarbeitenden ausbezahlt. GF bezahlt seine Mitarbeitenden auf der Basis eines mo­der­­nen und transparenten Lohnsystems – fair und ohne Diskriminierung. Wo sinnvoll, setzt das Unternehmen auch erfolgsabhängige, variable Komponenten ein und lässt die Mitarbeitenden am Geschäftserfolg teilhaben. Herausragende Leistungen von Einzelnen und Teams werden an­erkannt und zusätzlich honoriert – zum Beispiel durch die jährliche Verleihung der firmeneigenen Gold-Awards.

Stakeholder-Dialog //

GF pflegt einen intensiven Dialog mit externen und internen Stakeholdern. Ob Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, Vertreter von Hochschulen und Forschungseinrichtungen, Analysten, Journalisten oder Repräsentanten von NGOs – GF unterhält einen regel­mässigen Austausch mit den verschiedensten Anspruchsgruppen.

Dabei setzt das Unternehmen auf eine aktive, offene und zeitgerechte Kommunikation – und zwar stufengerecht mit Hinblick auf die Bedürfnisse interner und externer Stakeholder. Neben dem Jahresbericht, Halbjahresbe­richt und Nachhaltigkeitsbericht gehören regelmässige Unternehmensmitteilungen und Veranstaltungen wie Messen, Fachtagungen und Konferenzen zu den wichtigsten Kom­munikationskanälen bei GF. Darüber hinaus besitzt das Unternehmen auch eine starke Online-Präsenz und ist in den sozialen Netzwerken aktiv. Im Bereich interner Kommunikation verstärkte sich GF 2015 durch die weltweite Einführung eines neuen Intranets für alle Mitarbeitende.

Ökologische Aspekte

Emissionsreduktion //

Zu den ökologischen Herausforderungen der Zukunft zählen der Klimawandel, die Endlichkeit fossiler Rohstoffe sowie der stetig steigende Energiebedarf. Gerade als weltweit tätiger Industriekonzern mit Produktionsstätten in den Emerging Markets kann GF einen wichtigen Beitrag in diesem Bereich leisten. Des­halb wurde in der Vergangenheit das Ziel formuliert, die Treibhausgas-Emissionen aus der Produktion bis 2015 um 20% zu senken. Wurden 2013 gesamthaft noch 713 000 Tonnen CO2 ausgestossen, waren es 2014 nur noch 594 000 Tonnen. Erreicht werden konnte dies unter anderem durch den Einsatz neuer umweltschonender Technologien, aber auch durch die Förderung von nachhaltigen Energieprojekten, sowie dem Einsatz von CO2-neutraler Wasserkraft.

Energieeffizienz //

Der Verbrauch von Energie stellt neben den Emissionen die grösste Umweltbelastung dar. GF hatte sich in der Vergangenheit deshalb das Ziel gesetzt, die Energieeffizienz weltweit an allen Produktionsstandorten um 10% zu steigern. Konkret sollen alle Divisionen mit ihren Produkten, Prozessen und Lösungen dazu beitragen, den Energieverbrauch systematisch zu senken. Detaillierte Informationen dazu werden im Nachhaltigkeitsbericht 2015 publiziert.

Ressourceneffizienz //

Neben Energie werden auch andere wichtige Rohstoffe knapp. Vor diesem Hintergrund besitzen Verfahren zu ressourceneffizienten Innovationen (Bionic Design, Eco Design, Life Cycle Assessment etc.) einen hohen Stellenwert bei GF. Dadurch wird bereits bei der Entwicklung neuer Produkte sichergestellt, dass die Aspekte Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz berücksichtigt werden. Im Blick bleibt dabei immer der gesamte Lebenszyklus eines Produkts: von der Auswahl der Rohmaterialien und Lieferanten über die Produktion und den Einsatz des Produkts beim Kunden bis hin zur Wiederverwertung nach Ablauf der Lebensdauer des Produkts.

Um Ressourcen nachhaltig zu schonen, liegt bei GF zudem ein klarer Fokus auf der Reduktion der Abfallmenge in der Produktion. Dabei spielt der sparsame Einsatz von Rohstoffen eine ebenso grosse Rolle wie die konsequente Rezyklierung von Industrieabfällen. So trägt zum Beispiel GF Automotive dazu bei, dass jährlich rund 500 000 Tonnen Rezyklat in den Metallkreislauf einfliessen. Ausführliche Informationen zu den ökologischen Zielen, Aktivitäten und Kennzahlen bei GF werden im Nachhaltigkeitsbericht 2015 veröffentlicht.

Engagements

Beitrag zum Gemeinwohl //

Getreu seiner Grundwerte för­dert und unterstützt GF im Umfeld der jeweiligen Kon­zernstandorte gesellschaftliche und kulturelle Engagements und Aktivitäten, die zum Gemeinwohl beitragen. 2015 sind dafür auf Konzernebene rund CHF 2 Mio. aufgewendet worden. Darüber hinaus unterstützen etwa 30 Konzerngesellschaften lokale Aktivitäten mit teilweise beachtlichen Beiträgen.

Stiftungen //

Die bedeutendsten Beiträge gingen 2015 an die drei konzerneigenen Stiftungen Klostergut Paradies, Eisenbibliothek und Clean Water.

Die Stiftung Klostergut Paradies mit dem ehemaligen Klarissen­kloster als Kulturdenkmal beherbergt nicht nur bedeutende Sammlungen, sondern dient auch als Ausbildungs­zentrum des Konzerns. Die Stiftung Eisenbibliothek besitzt die grösste private Sammlung an Büchern zum Thema Eisen und ist, zusammen mit dem Konzernarchiv, das Kompetenzzentrum zur Pflege des historischen und kulturellen Erbes des Unternehmens.

Im Rahmen seiner Stiftung Clean Water unterstützt GF seit 2002 Trinkwasserprojekte in aller Welt. Insgesamt hat das Unternehmen bis heute knapp CHF 9 Mio. inves­tiert und damit mehr als 250 000 Menschen eine nachhaltig bessere Versorgung mit Trinkwasser ermöglicht.

Ende 2015 erneuerte GF die seit 2012 bestehende Zusammenarbeit mit Caritas Schweiz um weitere vier Jahre und stellte der Hilfsorganisation für die Realisie­rung von Trinkwasserprojekten erneut CHF 1 Mio. zur Verfügung. Im Rahmen dieser Partnerschaft bietet GF auch Know-how und technische Expertise an.

Clean Water Projekte weltweit

Auszeichnungen und Rankings //

Auch 2015 erhielt GF wieder zahlreiche Auszeichnungen und wurde von führenden Agenturen positiv bewertet. So konnte sich das Unternehmen im Rahmen des Ratings der renommierten Oekom Research AG um eine Stufe auf C+ verbessern und gilt damit erstmals als Prime Investment.

Dass GF im Bereich Nachhaltigkeit auf dem richtigen Weg ist, zeigte auch die gute Positionierung im jährlichen Klima­schutzranking des Carbon Disclosure Projects (CDP). GF erhält 2015 die Auszeichnung als Sektorleader im Bereich Industrie und rangiert damit unter den besten zehn In­dustrieunternehmen in Deutschland, Österreich und Schweiz.

Darüber hinaus nahm die unabhängige belgische Agentur Ethibel GF erneut in ihren Ethibel Sustainability Index (ESI) Excellence Europe auf.

Ein professionell geführter Stakeholder-Dialog besitzt bei GF einen hohen Stellenwert. Dies zeigt sich unter anderem an der hochstehenden Qualität des internen Magazins «Globe», das 2015 zum zweiten Mal in Folge zum besten Mitarbeitermagazin der Schweiz gekürt wurde. Oder an dem ausgezeichneten Abschneiden von GF bei der Best-Recruiter-Studie, in der GF in der Schweiz den ersten Platz in der Kategorie Industrie und den zehnten Platz unter den 500 grössten Arbeitgebern des Landes belegt.

Weitere Auszeichnungen: GF Automotive gewinnt beim Newcast Award 2015 und erhält mit einer Konsole für die Fahrerhauslagerung eines Lkw den ersten Preis in der Kategorie «Beste Substitution eines anderen Fertigungsverfahrens». Darüber hinaus wird GF Automotive zum dritten Mal in Folge mit dem Design Award der International Magnesium Association in der Kategorie «Guss-Bauteil-Design» ausgezeichnet. Gewinnerin ist die Sitzlehne aus Magnesium-Druckguss für den Mercedes SLK. Doch nicht nur die Produkte von GF Automotive überzeugen, sondern auch die Prozesse. So wurde GF Automotive 2015 zum ersten Mal mit dem ABB-Nachhaltigkeitsaward für Zulieferer geehrt.

GF Machining Solutions erhielt 2015 im Rahmen der wichtigsten Maschinenbaumesse Asiens, der CIMT, gleich zwei Preise: Zum einen wurde die Gesellschaft in Peking als eines der Top-30-Maschinenbauunternehmen ausgezeichnet, zum anderen holte die Hochgeschwindigkeitsfräsmaschine Mikron HEM 700U einen Preis als eines der 20 innovativsten Produkte.

Verteilung der Nettowertschöpfung 2015 (in %)


(100% = CHF 1,21 Mia.)

Mitarbeitende 2015 geografisch (in %)


(100% = 14 424)

Corporate Governance


Verwaltungsrat und Konzernleitung von GF messen einer guten Corporate Governance im Interesse der Aktionäre, der Kunden, der Geschäftspartner und der Mitarbei­tenden eine grosse Bedeutung bei. Die Durchsetzung und fortlaufende Optimierung der anerkannten Corporate-Gover­nance-Grundsätze gewährleisten die er­forderliche Transparenz, damit die Investoren die Qualität des Unternehmens beurteilen können. Dieser Bericht gibt unter ­anderem Auskunft über Strukturen und Prozesse, Verantwortungsbereiche und Entscheidungsabläufe, Kontrollmechanismen sowie Rechte und Pflichten der verschiedenen Stakeholder.

Zum Inhalt //

Die nachfolgenden Ausführungen entsprechen der Corporate-Governance-Richtlinie der SIX Swiss Exchange (Schweizer Börse) und orientieren sich am Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance des Verbands der Schweizer Unternehmen, Economie­suisse. Der Vergütungsbericht wird in einem anderen Kapitel dargestellt. Alle Angaben beziehen sich – sofern nicht anders vermerkt – auf das Stich­datum 31. Dezember 2015. Allfällige Änderungen bis zum ­Re­daktionsschluss am 19. Februar 2016 werden am Schluss aufgeführt. Spätere Änderungen finden sich auf unserer laufend aktualisierten Website. GF publiziert online auch die Statuten der Georg Fischer AG, das interne Organisations- und Geschäftsreglement sowie weitere Informationen.

Vergütungsbericht

Einführung des Präsidenten des Vergütungsausschusses (Compensation Committee)

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre

Ich freue mich, im Namen des Verwaltungsrats von GF und des Vergütungsausschusses den Vergütungsbericht für das Jahr 2015 zu präsentieren.

Dank des starken zweiten Halbjahres endete das Jahr 2015 besser, als es begonnen hatte. So konnte GF die höchste Rentabilität seit 2006 erreichen und die Anfang 2011 veröffentlichten Strategieziele für 2011–2015 erfüllen.

Der Ausschuss hat die Anpassung des kurzfristig ausgerichteten Incentive-Systems für die Konzernleitung genehmigt, welches auf die Strategie von GF 2016–2020 abgestimmt ist. Der Ausschuss genehmigte zudem einen neuen langfristig ausgerichteten aktienbasierten Incentive-Plan, der auf Seite 54 und 55 beschrieben ist. Die beiden neuen Pläne traten am 1. Januar 2016 in Kraft.

Die neue langfristig ausgerichtete aktienbasierte Vergütung legt den Schwerpunkt auf eine langfristige, nachhaltige Wertschöpfung für die Mitarbeitenden, Kunden und Aktionäre und wird anhand der Leistungskennzahl «Gewinn je Aktie» (EPS, Earnings per Share) über einen künftigen Zeitraum von drei Jahren gemessen. So wird die Abstimmung auf die Interessen von GF und der Aktionäre sichergestellt, die Beteiligung am langfristigen Erfolg von GF ermöglicht sowie eine Hochleistungskultur gefördert und unterstützt.

An der nächsten ordentlichen Generalversammlung werden Sie gebeten, in einer verbindlichen Abstimmung prospektiv die maximale Höhe der Vergütung für die Mitglieder des Verwaltungsrats bis zur nächsten ordentlichen Generalversammlung (§22.5 der Statuten der Georg Fischer AG, Download unter Über Georg Fischer) sowie die maximale Höhe der Vergütung für die Mitglieder der Konzernleitung für das nächste Geschäftsjahr (§23c.7 der Statuten der Georg Fischer AG) zu genehmigen. Dementsprechend wird die Generalversammlung 2016 gebeten, die maximale Vergütung für den Verwaltungsrat bis zur ordentlichen Generalversammlung 2017 und die maximale Vergütung für die Konzernleitung für das Geschäftsjahr 2017 zu genehmigen. Darüber hinaus werden Sie gebeten, in konsultativer Funktion über den Vergütungsbericht für 2015 abzustimmen.

Der Ausschuss wird die Vergütungsprogramme bei GF auch in Zukunft kontinuierlich überprüfen und anpassen, damit diese dem üblichen Marktniveau und der Geschäftsstrategie von GF sowie den langfristigen Interessen der Aktionäre entsprechen und stets im Einklang mit den gesetzlichen Vorgaben bleiben.

Wir sind immer offen für Rückmeldungen zu unseren Vergütungssystemen und hoffen, dass Sie den vorliegenden Bericht interessant und informativ finden.

Freundliche Grüsse

Ulrich Graf

Ulrich Graf, Präsident des Vergütungsausschusses

Zum Inhalt //

Der Vergütungsbericht enthält Informationen zur Vergütungspolitik, zu den Vergütungssystemen und den Verfahren zur Festlegung der Vergütungen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung von GF. Zudem informiert er eingehend über die Vergütungen für das Jahr 2015. Der Vergütungsbericht entspricht den Vorgaben der Schweizer Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften, den Vorgaben betreffend Informationen zur Corporate Governance der SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance von Economiesuisse.

Vergütungspolitik 2015

Grundprinzipien //

Die Vergütungspolitik soll die Unabhängigkeit des Verwaltungsrats bei der Ausübung seiner Kontrollfunktion gewährleisten und sieht ausschliesslich eine feste Vergütung vor.

Im Hinblick auf die Konzernleitung soll die Vergütungspolitik gewährleisten, dass talentierte Führungskräfte rekrutiert, an das Unternehmen gebunden und motiviert werden. Dies soll im Einklang mit den folgenden Grundsätzen erfolgen:

  • Fairness und Transparenz
  • Bezahlung nach Leistung und Erfolg
  • Langfristige Orientierung und Ausrichtung auf die Interessen der Aktionäre
  • Orientierung am Markt

Grundsätze der Vergütungspolitik 2015

Grundsätze der Vergütungspolitik 2015
Regelung von Vergütungen (Governance)

Vergütungsausschuss //

Der Vergütungsausschuss setzt sich aus drei nicht exekutiven Mitgliedern des Verwaltungsrats zusammen. Diese werden jährlich und individuell durch die Generalversammlung für ein Jahr gewählt, jeweils bis zur nächsten ordentlichen Generalversammlung. Bei der ordentlichen Generalversammlung 2015 wurden Ulrich Graf (Präsident), Eveline Saupper und Jasmin Staiblin als Mitglieder des Vergütungsausschusses gewählt. Der Ausschuss unterstützt den Verwaltungsrat bei der Festlegung der Vergütungspolitik auf oberster Konzernebene und überprüft in regelmässigen Abständen die Richtlinien für die Vergütung der Konzernleitung. Zudem formuliert der Vergütungsausschuss Empfehlungen für die Höhe der Vergütungen an den Verwaltungsrat, den CEO sowie die übrigen Mitglieder der Konzernleitung und erstellt entsprechende Anträge für die Generalversammlung.

Der Vergütungsausschuss tritt zusammen, sooft es die Geschäfte erfordern, mindestens jedoch zweimal pro Jahr. Im Jahr 2015 hielt der Ausschuss vier Sitzungen von jeweils rund 1,5 Stunden Dauer ab:

  • In der Februarsitzung evaluierte der Vergütungsausschuss den wirtschaftlichen Erfolg im letzten Geschäftsjahr im Vergleich zu den Vorgaben. Zudem erarbeitete der Ausschuss einen Vorschlag zu Händen des Verwaltungsrats für die kurzfristig ausgerichtete Vergütung (kurzfristig ausgerichtetes Incentive) für den CEO und die Mitglieder der Konzernleitung. In der gleichen Sitzung legte der Ausschuss auch die Geschäftsziele für das Geschäftsjahr 2015 als Vorgaben für den CEO fest und überprüfte die Geschäftsziele der übrigen Konzernleitungsmitglieder. Im Anschluss reichte er sie zur Genehmigung beim Verwaltungsrat ein.
  • In der Junisitzung erarbeitete der Ausschuss die Grundlage für ein angepasstes kurzfristig ausgerichtetes Incentive-Modell und legte die Parameter für einen überarbeiteten langfristig ausgerichteten Incentive-Plan für den CEO und die Mitglieder der Konzernleitung fest. Dabei wurde besonderer Wert darauf gelegt, die langfristigen Interessen von GF und der Aktionäre zu berücksichtigen.
  • In der Septembersitzung überprüfte der Vergütungsausschuss sowohl den neuen kurzfristig ausgerichteten als auch den langfristig ausgerichteten Incentive-Plan und passte die Modelle möglichst genau an die Strategie 2016–2020 an. In der gleichen Sitzung wurde die Vergütung für die Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung sowie für den CEO im Vergleich zum Markt analysiert.
  • In der Dezembersitzung legte der Ausschuss die neuen kurz- und langfristig ausgerichteten Incentive-Pläne fest und reichte sie zur Genehmigung beim Verwaltungsrat ein. In dieser Sitzung prüfte und genehmigte der Ausschuss zudem die Zielvergütung für die Mitglieder der Konzernleitung für das nächste Geschäftsjahr auf der Grundlage eines Vorschlags des CEO. Er legte die Zielvergütung des CEO für das nächste Geschäftsjahr auf der Grundlage eines Vorschlags des Präsidenten des Verwaltungsrats fest und erarbeitete eine Empfehlung zur Genehmigung durch den Verwaltungsrat.

Sitzungsübersicht

Sitzungsübersicht

Im Jahr 2015 nahmen mit zwei Ausnahmen alle Ausschussmitglieder an allen Sitzungen teil. Der CEO und der Leiter Human Resources Konzern nahmen an den Sitzungen in beratender Funktion teil. Der CEO verliess die Sitzung bei der Besprechung seiner eigenen Vergütung und Leistung. Der Präsident des Ausschusses erstattete dem Verwaltungsrat nach jeder Sitzung Bericht zu den Aktivitäten des Ausschusses. Die Protokolle der Ausschusssitzungen stehen allen Mitgliedern des Verwaltungsrats zur Verfügung.

Die Entscheidungskompetenz bezüglich der Vergütungsanträge und -entscheide verteilt sich wie folgt:

Entscheidungskompetenzen

Entscheidungskompetenzen

Im Namen des Verwaltungsrats überprüft die Interne Revision jährlich die Konformität der Vergütungsentscheide mit den entsprechenden Reglementen für die Konzernleitung und den Verwaltungsrat sowie mit dem Organisations- und Geschäftsreglement und den Statuten.

Der Ausschuss kann externe Vergütungsspezialisten hinzuziehen, um eine neutrale Beratung und/oder Vergleichsdaten einzuholen. Im Berichtsjahr wurden keine externen Vergütungsspezialisten beauftragt.

Verfahren zur Festlegung der Vergütung //

Die Zusammensetzung und die Höhe der Vergütungen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung werden regelmässig überprüft und orientieren sich am Branchen- und Arbeitsmarktumfeld, in denen GF Talente anwirbt. Der Ausschuss stützt sich dabei zu Vergleichszwecken auf Vergütungsumfragen von unabhängigen Beratungsfirmen und auf öffentlich verfügbare Informationen wie die Offenlegung von Vergütungen durch vergleichbare Unternehmen. Als vergleichbare Unternehmen gelten Unternehmen ähnlicher Grösse in Bezug auf Marktkapitalisierung, Umsatz, Anzahl Mitarbeitende und geografische Reichweite, die in vergleichbaren Geschäftsfeldern tätig sind und ihren Hauptsitz in der Schweiz haben.

Zum Zweck des Vergütungsvergleichs wurde eine Gruppe aus Schweizer multinationalen Unternehmen im Industriesektor ausgewählt, die an der SIX Swiss Exchange kotiert sind. Die Gruppe umfasst Autoneum, Bucher Industries, Dätwyler, Geberit, Kaba, Oerlikon, Rieter, SGS, Sika, Sonova und Sulzer.

Ferner fliessen die effektive Geschäftsentwicklung des Unternehmens sowie die individuelle Leistung in die Entscheidung des Vergütungsausschusses über die Höhe der Vergütung des CEO und der übrigen Mitglieder der Konzernleitung ein. Die individuelle Leistung wird im Rahmen des jährlichen «Management By Objectives»-Prozesses (MBO-Prozess) bewertet. Hierbei werden zu Jahresbeginn individuelle Zielvorgaben festgelegt und zum Jahresende mit der effektiven Leistung verglichen. Die Festlegung der Ziele und die Leistungsbewertung der Mitglieder der Konzernleitung erfolgen durch den CEO mit anschliessender Genehmigung durch den Präsidenten des Verwaltungsrats. Der Präsident des Verwaltungsrats gibt die Ziele für den CEO vor und evaluiert dessen Leistung.

Struktur der Vergütungen

Vergütung des Verwaltungsrats //

Das Reglement für die Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrats wird in regelmässigen Abständen mit der Praxis der Mitbewerber verglichen und bleibt jeweils für mehrere Jahre gültig.

Um die Unabhängigkeit der Verwaltungsratsmitglieder bei der Wahrnehmung ihrer Kontrollpflichten zu gewährleisten, erhalten diese eine feste Vergütung ohne leistungsbezogene Komponente. Die jährliche Gesamtvergütung für jedes einzelne Mitglied des Verwaltungsrats hängt von den jeweils wahrgenommenen Aufgaben im Berichtsjahr ab. Die Vergütung wird teilweise in bar (Honorare) und teilweise in gesperrten Aktien entrichtet.

Vergütungsmodell Verwaltungsrat

Amt Honorar Gesperrte Aktien
Basishonorar
   
Mitgliedschaft im Verwaltungsrat CHF 70 000
150 Aktien
Zusätzliche Honorare    
Präsidium des Verwaltungsrats CHF 200 000 150 Aktien
Vizepräsidium des Verwaltungsrats CHF 22 500  
Präsidium des Audit Committee CHF 80 000  
Mitgliedschaft im Audit Committee CHF 30 000  
Sonstige Ausschusspräsidien CHF 40 000  
Sonstige Ausschussmitgliedschaften CHF 20 000  

Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten ein fixes Honorar sowie zusätzliche Honorare für besondere Aufgaben wie Präsidium, Vizepräsidium und Mitgliedschaft in Ausschüssen. Die Zahlung der Honorare erfolgt in bar jeweils im Januar für das vorangegangene Kalenderjahr. Die effektiven Aufwendungen werden erstattet.

Zudem erhält jedes Mitglied des Verwaltungsrats eine feste Anzahl Aktien der Georg Fischer AG. Der Wert der aktienbasierten Vergütung errechnet sich anhand des Schlusskurses am letzten Handelstag des Berichtsjahres. Die Zuteilung der Aktien erfolgt im Januar für das jeweils vorangegangene Kalenderjahr. Die zugeteilten Aktien sind für die Dauer von fünf Jahren gesperrt.

Auf den an die Mitglieder des Verwaltungsrats entrichteten Vergütungen sind die üblichen Sozialabgaben abzuführen; die Vergütungen begründen keinen Rentenanspruch.

Vergütung der Konzernleitung //

Die Grundsätze der Vergütung der Mitglieder der Konzernleitung sind in einem Reglement festgehalten und gelten jeweils für mehrere Jahre. Nähere Erläuterungen finden sich im Abschnitt «Grundsätze der Vergütungspolitik» auf Seite 45. Der Vergütungsausschuss überprüfte diese Grundsätze letztmals im Jahr 2012.

Die Vergütung der Konzernleitung umfasst folgende Elemente:

  • fixes Grundsalär in bar
  • leistungsbezogenes, kurzfristig ausgerichtetes Incentive in bar
  • aktienbasierte Vergütung (langfristig ausgerichtetes Incentive)
  • Leistungen wie Vorsorge- und Sozialaufwand

Vergütungsmodell Konzernleitung

Vergütungsmodell Konzernleitung

Fixes Grundsalär //

Die fixen Grundsaläre werden hauptsächlich anhand folgender Faktoren festgelegt:

  • Umfang und Aufgaben einer gegebenen Funktion sowie die zu ihrer Ausübung erforderlichen Qualifikationen
  • Qualifikation, Erfahrung und Leistung der Person, die diese Funktion bekleidet
  • Externer Marktwert der Funktion
    Die fixen Grundsaläre der Konzernleitungsmitglieder werden jährlich auf Basis der genannten Faktoren überprüft und an die Marktentwicklung und die Finanzkraft des Unternehmens angepasst.

Kurzfristig ausgerichtetes Incentive //

Das kurzfristig ausgerichtete Incentive ist eine variable Vergütung, mit der sowohl die Erreichung der unternehmerischen Ziele des Konzerns und seiner Divisionen als auch die Erfüllung der im MBO-Prozess definierten individuellen Leistungsziele über einen Zeithorizont von einem Jahr anerkannt werden.

Die unternehmerischen Ziele werden durch den Verwaltungsrat entsprechend der langfristigen Strategie festgelegt. Diese Ziele beinhalten absolute finanzielle Ziele, die über mehrere Jahre gelten, um eine nachhaltige langfristige Leistung zu gewährleisten. Die aktuellen Ziele sind: organisches Umsatzwachstum (ohne Akquisitionen oder Devestitionen), EBIT-Marge (EBIT im Verhältnis zum Umsatz), Return on Invested Capital (ROIC) und Vermögensumschlag (Umsatz im Verhältnis zu den durchschnittlichen Net Operating Assets). Für jedes Ziel legt der Verwaltungsrat eine Untergrenze fest, unter der keine Auszahlung erfolgt, und eine Obergrenze, welche die maximale Auszahlung für dieses Ziel markiert. Der Auszahlungsfaktor für Leistungen zwischen der Unter- und Obergrenze errechnet sich durch lineare Interpolation. Die Unter- und die Obergrenze sind für mehrere Jahre gültig, die einzelnen Ziele werden hingegen jährlich daran gemessen, wodurch sich ein Auszahlungsfaktor für den entsprechenden Teil der variablen Vergütung ergibt. Die Untergrenze für den ROIC wird auf einem Niveau festgelegt, welches eindeutig über den durchschnittlichen Kapitalkosten des Konzerns liegt.

Die individuellen Leistungsvorgaben werden im Rahmen des MBO-Prozesses zu Beginn des Jahres festgelegt. Sie sind eindeutig messbar. Am Ende jedes Geschäftsjahres wird das tatsächlich erreichte Ergebnis anhand der individuellen Zielvorgaben beurteilt und führt zu einem Auszahlungsfaktor für diesen Teil des variablen kurzfristig ausgerichteten Incentives.

Die Gewichtung der unternehmerischen und individuellen Zielvorgaben für den CEO und die übrigen Mitglieder der Konzernleitung ist in der nachstehenden Grafik dargestellt:

Gewichtung der unternehmerischen und individuellen Zielvorgaben (maximale Leistungen/Auszahlungsfaktor)

  CEO Divisionsleiter Stabsfunktionen
Geschäftsziele      
Konzernebene      
Organisches Umsatzwachstum (20%) 22% 6% 12%
EBIT-Marge (30%) 33% 9% 18%
ROIC (30%) 33% 9% 18%
Vermögensumschlag (20%) 22% 6% 12%
Divisionsebene      
Organisches Umsatzwachstum (20%)   6%  
EBIT-Marge (30%)   9%  
ROIC (30%)   9%  
Vermögensumschlag (20%)   6%  
Individuelle Ziele      
MBO 40% 30% 30%
Gesamtgewichtung (Höchstwerte) in % des fixen jährlichen Grundsalärs 150% 90% 90%

Schwellenwerte für unternehmerische Zielvorgaben (gilt für den Konzern und alle Divisionen)

Geschäftsziele Hürde
(Untergrenze)
Deckel
(Obergrenze)
Mittelfristige
Ziele 2015
Organisches Umsatzwachstum 1,0% 7,0% Nicht offengelegt1
EBIT-Marge 3,5% 12,0% 8-9%
ROIC 10,0% 22,0% 16-20%
Vermögensumschlag 2,0 3,0 Nicht offengelegt1

1 Aus Wettbewerbsgründen

Das maximale kurzfristige Incentive wird als prozentualer Anteil des fixen jährlichen Grundsalärs ausgedrückt und beträgt 150% für den CEO sowie 90% für die übrigen Mitglieder der Konzernleitung. Die erwartete Leistung (Erfüllung der mehrjährigen Unternehmensziele und der individuellen Zielvorgaben) entspricht der Auszahlung eines kurzfristigen Incentive von rund 60% des maximalen kurzfristigen Incentives.

Der kurzfristige Incentive-Plan wurde auf Basis der Geschäftsstrategie 2016–2020 angepasst, um das Erreichen strategischer Ziele zu honorieren. Das neue kurzfristige Incentive-Modell ist ab 2016 gültig. Nähere Erläuterungen finden sich im Abschnitt «Veränderungen des kurzfristig ausgerichteten Incentive-Modells im Jahr 2016».

Aktienbasierte Vergütung (langfristig ausgerichtetes Incentive) //

Zweck der aktienbasierten Vergütung ist es, die Interessen der Konzernleitung auf die Interessen der Aktionäre auszurichten. Der CEO erhält 850 gesperrte Aktien, die übrigen Mitglieder der Konzernleitung erhalten je 300 gesperrte Aktien. Die Zuteilung der Aktien erfolgt jeweils im Januar des folgenden Jahres, ihre Sperrfrist beträgt fünf Jahre. Der Zuteilungswert der Aktien errechnet sich anhand des Schlusskurses am letzten Handelstag des Berichtsjahres. Bei einer Auflösung, Liquidation oder einem Kontrollwechsel werden die Aktien automatisch freigegeben. Die Aktien des aktienbasierten Vergütungssystems stammen entweder aus eigenen Beständen oder werden am Markt zurückgekauft.

Der aktienbasierte Vergütungsplan wurde auf der Grundlage der im Jahr 2015 durchgeführten Überprüfung ersetzt. Das neue langfristige Incentive-Modell ist ab 2016 gültig. Nähere Erläuterungen finden sich im Abschnitt «Veränderungen des langfristigen Incentive-Modells im Jahr 2016».

Nebenleistungen //

Nebenleistungen sind in erster Linie Sozial- und Vorsorgepläne, die einen angemessenen Rentenbeitrag sowie eine angemessene Absicherung gegen Todes- und Invaliditätsrisiken gewährleisten. Alle Mitglieder der Konzernleitung haben einen Schweizer Arbeitsvertrag und sind wie alle in der Schweiz ansässigen Mitarbeitenden in der Pensionskasse von GF nur für ihr fixes Grundsalär versichert. Die Pensionskassenleistungen gehen über die gesetzlichen Mindestanforderungen des Bundesgesetzes über die berufliche Alters-, Hinterlassenen- und Invalidenvorsorge (BVG) hinaus und decken sich mit der üblichen Marktpraxis. Für Topmanagement-Positionen, einschliesslich der Mitglieder der Konzernleitung, ist ein Vorruhestandsplan in Kraft. Der Plan wird vollständig vom Unternehmen finanziert und von einer schweizerischen Stiftung verwaltet. Die Begünstigten können sich ab einem Alter von 60 Jahren für den Vorruhestand entscheiden, sofern sie bei der schweizerischen Sozialversicherung angemeldet und seit mindestens zehn Jahren bei GF angestellt sind.

Die Mitglieder der Konzernleitung erhalten keine speziellen Nebenleistungen. Sie haben Anspruch auf eine Pauschalentschädigung für Geschäftsspesen gemäss dem Spesenreglement, das für alle Mitarbeitenden auf Managementstufe in der Schweiz gültig ist. Das Spesenreglement wurde von den entsprechenden kantonalen Steuerbehörden genehmigt.

Vertragsbedingungen //

Die Arbeitsverträge mit dem CEO und den Mitgliedern der Konzernleitung sehen eine Kündigungsfrist von höchstens zwölf Monaten vor. Es bestehen keine Ansprüche auf Abgangsentschädigungen.

Vergütungen für das Geschäftsjahr 2015

Verwaltungsrat //

Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhielten im Berichtsjahr eine Barvergütung in Höhe von CHF 1,175 Mio. Daneben wurden insgesamt 1 534 GF Namenaktien mit einem Verkehrswert von insgesamt CHF 1,042 Mio. als aktienbasierte Vergütung bezogen. Im Vorjahr belief sich diese Zuteilung auf 1 650 GF Namenaktien mit einem Verkehrswert von insgesamt CHF 1,038 Mio. Zusammen mit den übrigen Leistungen betrug die Gesamtvergütung des Verwaltungsrats im Berichtsjahr CHF 2,331 Mio. (Vorjahr: CHF 2,034 Mio.). Die detaillierte Offenlegung zu den Vergütungen des Verwaltungsrats präsentiert sich wie folgt:

Vergütungen an die Mitglieder des Verwaltungsrats 2015

  Bar-
vergütung1
Anzahl
Aktien
Aktien-basierte
Vergütung2
Übrige
Leistungen3
Gesamt-vergütung 20154 Gesamt-vergütung 20144
Andreas Koopmann            
Präsident des Verwaltungsrats
           
Präsident Nomination Committee 270 300 204 25 499 448
Hubert Achermann            
Präsident Audit Committee 139 150 102 13 254 132
Gerold Bührer            
Vizepräsident des Verwaltungsrats            
Mitglied Audit Committee 123 150 102 10 235 194
Roman Boutellier            
Mitglied Nomination Committee 90 150 102 9
201 155
Ulrich Graf
           
Präsident Compensation Committee 110 150 102 10 222 161
Rudolf Huber 5            
Präsident Audit Committee 33 33 22 3 58 206
Roger Michaelis            
Mitglied Audit Committee
116 150 102 12 230 192
Eveline Saupper 6            
Mitglied Compensation Committee 71 118 80 8 159  
Jasmin Staiblin            
Mitglied Compensation Committee 90 150 102 10 202 155
Isabelle Welton 7            
Mitglied Compensation Committee 20 33 22 2 44 155
Zhiqiang Zhang            
Mitglied Nomination Committee 113 150 102 12 227 198
Rundung           2
Total 1 175 1 534 1 042 114 2 331 1 998*

(alle Beträge in 1 000 CHF; mit Ausnahme der Spalte «Anzahl Aktien»)

* Die Gesamtvergütung in 2014 belief sich auf CHF 2,034 Mio. Diese beinhaltete eine Vergütung in der Höhe von CHF 36 000 für Kurt E. Stirnemann (Mitglied Audit Committee bis zur ordentlichen Generalversammlung 2015).

1 Die Barvergütung beinhaltet Spesen in der Höhe von CHF 45 000 für Reisen ins Ausland.
2 Die aktienbasierte Vergütung besteht aus der Zuteilung einer fixen Anzahl von GF Aktien. Der Betrag der aktienbasierten Entschädigung ist zum vollen Wert der Aktien mit dem Jahresendkurs vom 31. Dezember 2015 in der Höhe von CHF 679 berechnet.
3 Die übrigen Leistungen reflektieren Arbeitgeberbeiträge an die Sozialversicherungen.
4 Die Gesamtvergütung umfasst die Barvergütung, die aktienbasierte Vergütung sowie die übrigen Leistungen.
5 Mitglied des Verwaltungsrats und Präsident Audit Committee bis 18. März 2015.
6 Mitglied des Verwaltungsrats und Mitglied Compensation Committee seit dem 18. März 2015.
7 Mitglied des Verwaltungsrats und Mitglied Compensation Committee bis zum 18. März 2015

Die Vergütung an die Mitglieder des Verwaltungsrats lag im Jahr 2015 über dem Vorjahreswert. Diese Erhöhung begründet sich durch folgende Faktoren:

  • Auf Basis der im Jahr 2014 durchgeführten Überprüfung wurde das geltende Vergütungsmodell gestrafft, um es an die relevante Marktpraxis anzupassen. 
  • Der Aktienkurs stieg von CHF 629 im Jahr 2014 auf CHF 679 im Jahr 2015.

Die übrigen Leistungen reflektieren die Sozialversicherungsbeiträge.

Im Berichtsjahr erhielten Rudolf Huber, Präsident des Audit Committee, und Isabelle Welton, Mitglied des Vergütungsausschusses, bis zur Generalversammlung am 18. März 2015 eine Vergütung. Eveline Saupper, Mitglied des Vergütungsausschusses, erhielt eine Vergütung für den Zeitraum vom 18. März bis 31. Dezember 2015. Sowohl Roger Michaelis als auch Zhiqiang Zhang erhielten je CHF 22 500 für Reisen ins Ausland. Diese Rückerstattungen sind in der Barvergütung enthalten. Es wurden keine weiteren Vergütungen an Mitglieder des Verwaltungsrats ausgerichtet. Es wurden keine Vergütungen an Parteien ausgerichtet, die Mitgliedern des Verwaltungsrats nahestehen.

Konzernleitung //

Die Mitglieder der Konzernleitung erhielten für das Berichtsjahr eine Barvergütung, eine aktienbasierte Vergütung sowie Vorsorge- und Sozialversicherungsbeiträge in Höhe von CHF 7,736 Mio. (Vorjahr: CHF 6,630 Mio.). Den Mitgliedern der Konzernleitung wurden für das Berichtsjahr 2 050 GF Namenaktien im Gesamtwert von CHF 1,392 Mio. gemäss Aktienkurs von CHF 679 per Ende 2015 zugeteilt (Vorjahr: 2 050 GF Namenaktien im Gesamtwert von CHF 1,289 Mio.).

Die detaillierte Offenlegung zu den Vergütungen der Konzernleitung gemäss der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften präsentiert sich wie folgt:

Vergütungen an die Mitglieder der Konzernleitung 2015

  Fixes Salär in bar
Kurzfristig aus-
gerichtetes Incentive in bar1
Anzahl Aktien
Aktien-
basierte
Ver-
gütung2
Vorsorge-
und Sozial-
aufwand3
Gesamt-
vergütung 20154
Gesamt-
vergütung 20144
Konzernleitung 2 860 2 274 2 050 1 392 1 210 7 736 6 630
Davon Yves Serra, CEO (höchstes Einzelsalär)
869 938 850 577 397 2 781 2 286

(alle Beträge in 1 000 CHF; mit Ausnahme der Spalte «Anzahl Aktien»)

1 Das kurzfristig ausgerichtete Incentive basiert auf einem kurzfristig ausgerichteten Incentive-Plan. Die Höhe hängt von der Erfüllung der persönlichen Leistungsziele sowie dem finanziellen Ergebnis der Divisionen und des Konzerns ab. Das kurzfristig ausgerichtete Incentive für das Geschäftsjahr 2015 wurde am 19. Februar 2016 durch den Verwaltungsrat genehmigt. Die Auszahlung erfolgt 2016.
2 Die aktienbasierten Vergütungen basieren auf einem langfristig ausgerichteten Incentive-Plan. Jährlich wird eine fixe Anzahl GF Aktien zugeteilt, die jeweils für fünf Jahre gesperrt sind. Der Betrag der aktienbasierten Vergütung ist zum Jahresendkurs vom 31. Dezember 2015 in Höhe von CHF 679 berechnet. Die Übertragung der Aktien erfolgt im Jahr 2016.
3 Der Vorsorge- und Sozialaufwand umfasst die Arbeitgeberbeiträge an die Sozialversicherungen und die Personalvorsorge.
4 Die Gesamtvergütung umfasst das fixe Salär in bar, das kurzfristig ausgerichtete Incentive, die aktienbasierte Vergütung sowie den Vorsorge- und Sozialaufwand.

Die Gesamtvergütung des CEO und der übrigen Mitglieder der Konzernleitung fiel im Jahr 2015 höher aus als im Jahr 2014. Diese Erhöhung begründet sich durch folgende Faktoren:

  • Das kurzfristig ausgerichtete Incentive im Bezug auf das finanzielle Ergebnis des Konzerns und der Divisionen sowie auf die individuellen Leistungen war 2015 gegenüber 2014 deutlich höher, vorallem da die Ziele der Strategie 2011-2015 erreicht wurden. Der Gesamtanteil des kurzfristig ausgerichteten Incentives beläuft sich auf 66,2% bis 68,3% des Grundsalärs der Mitglieder der Konzernleitung und auf 108% des Grundsalärs des CEOs. 
  • Der Aktienkurs stieg von CHF 629 im Jahr 2014 auf CHF 679 im Jahr 2015. 
  • Die maximale Höhe des kurzfristig ausgerichteten Incentives für den CEO wurde von 110% auf 150% des fixen Grundsalärs erhöht, um sie an die relevante Marktpraxis anzupassen.
  • Das fixe Salär wurde leicht angepasst, um ein konkurrenzfähiges Niveau beizubehalten, das der Marktpraxis des Industriesektors entspricht.
  • Die Arbeitgeberbeiträge an die Sozialversicherung und an die betrieblichen Altersvorsoge haben sich infolge der Anpassungen des fixen Salärs erhöht. Ein wesentlicher Teil der Sozialversicherungsbeiträge des Arbeitgebers an die schweizerische Sozialversicherung stellt eine Solidaritätszahlung dar, da die einzelnen Betroffenen aufgrund dieser Zahlungen keine Rentenerhöhungen oder Vorteile erhalten.

An ehemalige Mitglieder der Konzernleitung wurden im Berichtszeitraum keine Vergütungen gezahlt. An Parteien, die Mitglie-dern der Konzernleitung nahestehen, wurden keine Vergütungen gezahlt.

Beteiligungen der Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung //

Angaben über Beteiligungen der Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung sind auf Seite 110 und 111 des Anhangs zur Jahresrechnung von GF enthalten.

Organdarlehen //

Die GF AG und ihre Konzerngesellschaften haben im Berichtszeitraum keine Sicherheiten, Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder des Verwaltungsrats oder der Konzernleitung oder diesen nahestehende Parteien gewährt. Per 31. Dezember 2015 waren keine Darlehen ausstehend.

Veränderungen des kurzfristig ausgerichteten Incentive-Modells im Jahr 2016

Im Jahr 2015 wurde das für die Mitglieder der Konzernleitung geltende kurzfristige Incentive-Modell überprüft, um die Geschäftsstrategie 2016–2020 zu reflektieren. Die folgenden Änderungen traten per 1. Januar 2016 in Kraft:

  • Das kurzfristig ausgerichtete Incentive wird als Ziel in Prozent des jährlichen fixen Grundsalärs ausgedrückt.
  • Das maximale kurzfristig ausgerichtete Incentive beläuft sich auf 150% des Ziels für den kurzfristig ausgerichteten Incentive.
  • Die Erreichung der einzelnen Ziele ist auf 150% begrenzt.
  • Das höchste Gewicht liegt auf der Organisation, für die das Mitglied der Konzernleitung verantwortlich ist.
  • Die Hürden und Deckel werden auf Divisionsebene festgelegt, um den Unterschieden zwischen den Geschäftsfeldern Rechnung zu tragen.

Kurzfristig ausgerichtetes Incentive in % des jährlichen fixen Grundsalärs


Der Höchstwert in % des jährlichen fixen Grundsalärs bleibt unverändert.

  Ziel Minimum Maximum
CEO 100% 0% 150%
Konzernleitung 60% 0% 90%

Gewichtung der unternehmerischen und individuellen Zielvorgaben (Ziel der Leistungen/Auszahlungsfaktor)

  CEO Divisionsleiter Stabsfunktionen
Geschäftsziele      
Konzernebene      
Organisches Umsatzwachstum (20%) 15% 5% 15%
EBIT-Marge (40%) 30% 10% 30%
ROIC (40%) 30% 10% 30%
Divisionsebene      
Organisches Umsatzwachstum (20%)   10%  
EBIT-Marge (40%)   20%  
ROIC (40%)   20%  
Individuelle Ziele      
MBO 25% 25% 25%
Total 100% 100% 100%

Schwellenwerte und Zielvorgaben für die Geschäftsziele des Konzerns

Geschäftsziele Hürde1 Strategieziele 2016-2020
Organisches Umsatzwachstum (bei konstanten Wechselkursen) 1,00% 3-5%
EBIT-Marge 4,00% 8-9%
ROIC 10,00% 18-22%

1 Zielerreichungen unter der Hürde ergeben keine Auszahlung für das entsprechende Ziel.

Veränderungen des langfristig ausgerichteten Incentive-Modells im Jahr 2016

Der neue langfristig ausgerichtete Incentive-Plan wurde auf die Strategie 2016–2020 von GF abgestimmt. Der Fokus liegt dabei auf der langfristigen, nachhaltigen Wertschöpfung für GF, Kunden und Aktionäre. Das Incentive beruht auf der Leistungskennzahl «Gewinn je Aktie» (EPS, Earnings per Share), die über eine künftige Leistungsperiode von drei Jahren gemessen wird, um:

  • die Interessen auf jene der Aktionäre von GF abzustimmen;
  • das Management am langfristigen Erfolg von GF zu beteiligen sowie
  • eine Hochleistungskultur zu fördern und zu unterstützen.

GF verzichtet auf die Messung der Leistung gegenüber einer künstlich festgelegten Vergleichsgruppe von Unternehmen, da dies die Festlegung von Vergleichsgruppen auf Divisionsebene erfordern würde, um die Unterschiede der einzelnen Geschäftszweige, in denen GF tätig ist, angemessen widerzuspiegeln. Die Aggregation solch unterschiedlicher Vergleichsgruppen würde nicht zu einer klaren Korrelation zwischen der Leistung und dem langfristig ausgerichteten Incentive führen.
Die Leistungskennzahl EPS wird über eine künftige durchschnittliche Leistungsperiode von drei Jahren mit dem Durchschnittswert der letzten zehn Jahre verglichen. Dadurch wird sichergestellt, dass bei der Messung des Leistungsniveaus vollständige Geschäftszyklen berücksichtigt werden.

Die Zuteilung («Grant») wird als Anzahl Aktien ausgedrückt, die auf der Beschäftigungsdauer im Jahr x beruht (pro-rata, basie-rend auf 12 Monate). Die zugeteilten Aktien werden wie folgt in gesperrte Aktien (RS, Restricted Shares) und leistungsabhängi-ge Aktien (PS, Performance Shares) aufgeteilt:

Gesperrte und leistungsabhängige Aktien

  RS
Gesperrte
Aktien
PS
Leistungs-
abhängige Aktien
Total
Anzahl
Aktien
CEO 425 0-850 425-1 275
Konzernleitung 150 0-300 150-450

RS werden für 5 Jahre gesperrt, PS für 2 Jahre nach Ablauf der Haltefrist («Vesting Period») von 3 Jahren.

Für das Jahr x werden die RS und PS am 1. Januar des Jahres x+1 zugeteilt (Zuteilungstag). Die RS werden sofort übertragen; die Ausübung der PS hängt von der Erfüllung der folgenden Leistungskriterien ab: 

  • Sollte der durchschnittliche EPS-Wert im Laufe der 3-jährigen Haltefrist («Vesting Period») dem EPS-Durchschnittswert der vorausgegangenen 10 Jahre entsprechen, werden 100% der PS ausgeübt.
  • Sollte der durchschnittliche EPS-Wert im Laufe der 3-jährigen Haltefrist («Vesting Period») über 150% des EPS-Durchschnittswertes der vorausgegangenen 10 Jahre liegen, werden 150% der PS ausgeübt.
  • Sollte der durchschnittliche EPS-Wert im Laufe der 3-jährigen Haltefrist («Vesting Period») unter 50% des EPS-Durchnittswertes der vorausgegangenen 10 Jahre liegen, verfallen alle gewährten PS.
  • Für Zielerreichungen zwischen 50% und 150% ist die Berechnung linear.

Der Tag der Ausübung («Vesting Date») der zugeteilten PS ist definiert als 3 Jahre nach dem Zuteilungstag und 5 Arbeitstage nach der offiziellen Bekanntgabe des EPS-Wertes für das relevante Geschäftsjahr.

Langfristig ausgerichtete Incentive-Plan

Der langfristig ausgerichtete Incentive-Plan wurde per 1. Januar 2016 eingeführt.

Für den langfristig ausgerichteten Incentive-Plan Jahr x ergibt sich die totale Anzahl der RS und PS wie folgt:

Anzahl Aktien: Mitglieder der Konzernleitung

Anzahl Aktien: Mitglieder der Konzernleitung

Für den CEO liegt das Ziel bei 850 Aktien mit einem Maximum von 1 275 Aktien und einer Untergrenze von 425 Aktien.

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