GF Piping Systems erzielte einen Umsatz von CHF 1 417 Mio., 4% weniger als im Vorjahr. Bereinigt um Währungseffekte lag der Umsatz auf Vorjahresniveau. Das zweite Halbjahr war deutlich stärker als das erste, insbesondere im Bereich der industriellen Anwendungen weltweit. Die Verkäufe in China legten zu, und in der Türkei konnten stetig Marktanteile hinzugewonnen werden.

Erwähnenswert war für das Jahr 2015 der substanzielle Einbruch der Preise bei den Kunststoff-Rohmaterialien um ca. 20%, der tiefere Preise für Rohrleitungen zur Folge hatte. Dies reduzierte den Umsatz bei GF Piping Systems um rund 2%.

Das Betriebsergebnis der Division stieg auf CHF 143 Mio., was die EBIT-Marge mit 10,1% in den zweistelligen Bereich hievte. Diese liegt somit deutlich über dem Vorjahreswert (9,6%). Die Auslas­tung der Werke war zufriedenstellend. Die erfolgreich umgesetzten Massnahmen zur Steigerung der Profitabilität bei GF Hakan in der Türkei trugen massgeblich zum guten Resultat der Division bei.

GF Automotive erwirtschaftete einen Umsatz von CHF 1 321 Mio., 7% weniger als im Vorjahr. Bereinigt um Währungseffekte, Akquisitionen und Devestitionen stieg der Umsatz jedoch um 2%. Der Automarkt in Europa und China zeigte sich weitgehend robust. Nach dem ersten Quartal 2015 erholte sich auch die Nachfrage im Lkw-Segment deutlich.

Das Betriebsergebnis der Division erreichte CHF 89 Mio., was einer EBIT-Marge von 6,7% entspricht gegenüber 6,6% in 2014. Die Auslastung war – insbesondere in den meisten Leichtmetall-Giessereien – konstant hoch. Der 2014 akquirierte deutsche Formenbauer Meco Eckel erzielte ein sehr gutes Resultat. Um die Auslastung der Eisengiessereien in Europa zu erhöhen, werden zwei Fertigungslinien stillgelegt. Dies hat einen Einmalaufwand von CHF 6 Mio. zur Folge.

Der Ausbau der Kapazitäten in China, wo GF Automotive mittlerweile 15% ihres Umsatzes erwirtschaftet, verlief nach Plan. In Nordamerika hat GF Automotive mit Linamar, dem führenden Bearbeitungs-Spezialisten, ein Joint Venture unterzeichnet. Im Südosten der USA wird bis Ende 2017 eine gemeinsame Leichtmetall-Giesserei erstellt.

GF Machining Solutions setzte mit CHF 902 Mio. praktisch gleich viel um wie im Vorjahr. In lokalen Währungen und bereinigt um Akquisitionen resultierte hingegen ein Wachstum von 2%. Die positive Umsatzentwicklung wurde durch grosse Aufträge aus dem Luftfahrt-Sektor sowie aus der Informations- und Kommunikationstechnologie in Asien gestützt. Diese beiden Marktsegmente halten auch den Auftragsbestand auf einem weiterhin sehr hohen Niveau.

Das Betriebsergebnis stieg substanziell um 47% auf CHF 78 Mio., wovon CHF 18 Mio. aus dem ausserordentlichen Verkaufsgewinn des Verwaltungsgebäudes in Genf resultieren. Die meisten Produktionsstätten waren gut ausgelastet. Dank des natürlichen Hedgings innerhalb der Division konnte die starke Aufwertung des Schweizer Frankens kompensiert werden.

An der EMO in Mailand, der wichtigsten Messe für die Werkzeugmaschinen-Industrie, präsentierte GF Machining Solutions im Oktober zahlreiche Produkt- und Service-Innovationen. Diese stiessen beim Publikum auf grosses Interesse – ein positives Zeichen für die Zukunft. Die 2014 akquirierte Liechti verzeichnete ein starkes Jahr. Zudem ist GF Machining Solutions in den Markt für 3D-Druck eingestiegen. Sie unterzeichnete 2015 eine strategische Partnerschaft mit der deutschen EOS, dem weltweit führenden Spezialisten auf diesem Gebiet.

GF hat in den letzten fünf Jahren seine Profitabilität laufend gesteigert und gleichzeitig die Zyklizität deutlich vermindert. Das Unternehmen verringerte seine Abhängigkeit von Europa auf weniger als 60% des Umsatzes. Der Anteil von GF Piping Systems am Gesamtumsatz des Konzerns wurde auf 40% angehoben. GF Automotive hat sich auf die vielversprechendsten Technologien fokussiert, und GF Machining Solutions hat sich in weniger zyklischere Geschäftsfelder entwickelt. Trotz erheblichem währungsbedingten Gegenwind und volatilen Märkten erreichte GF 2015 eine EBIT-Marge von 8,1% und damit auch seine finanziellen Zielsetzungen für den Zeitraum 2011–2015.

Profitables Wachstum in allen drei Divisionen ist der Fokus der Strategie 2020. Diese baut einerseits auf dem Fundament der vergangenen fünf Jahre auf, andererseits sieht sie bedeutende Neuerungen sowie die weitere Verstärkung der globalen Präsenz vor.

Das Umsatzziel des Konzerns für 2020 liegt bei CHF 4,5 bis CHF 5 Mia., konstante Wechselkurse vorausgesetzt. Dies entspricht einer durchschnittlichen Wachstumsrate von jährlich 3 bis 5%, wobei ein Rentabilitäts-Niveau von 18 bis 22% beim ROIC und 8 bis 9% bei der EBIT-Marge erreicht werden soll. Dies würde den Gewinn je Aktie auf deutlich über CHF 50 erhöhen, verglichen zu durchschnittlich CHF 40 in den vergangenen fünf Jahren.

Um diese Ziele zu erreichen, wird GF als Erstes seine Produktivität in Europa weiter optimieren. Gleichzeitig wird GF die Expansion in den Wachstumsmärkten Asien und Amerika weiterführen, wobei dies verstärkt über ausgewählte Akquisitionen und Joint Ventures erfolgen soll. In diesen beiden Regionen soll inskünftig mehr als die Hälfte des Gesamtumsatzes erwirtschaftet werden, womit das geographische Umsatzverhältnis besser ausbalanciert wird. Zweitens werden alle drei Divisionen die Portfolios in Geschäftsfelder mit höheren Margen verlagern. GF Piping Systems plant den Anteil von High-End-Produkten wie Sensoren, Ventilen und Automatisierungstechnik zu erhöhen und das vielversprechende Service-Segment aufzubauen. GF Automotive wird weiter in ihre Wertschöpfungskette investieren, da die Kunden zunehmend montagefertige Komponenten verlangen. Zudem richtet GF Automotive den Fokus verstärkt auf Geschäftsfelder, die nicht zum Autogeschäft gehören. GF Machining Solutions setzt ihre Strategie fort, die Präsenz in weniger zyklischen Segmenten wie Medtech, Luftfahrt sowie der Informations- und Kommunikationstechnologie zu verstärken.

Das wirtschaftliche Umfeld bleibt anspruchsvoll und volatil. Zuversichtlich stimmen allerdings die während des zweiten Halbjahres aufgekommenen Impulse. Die Auftragsbestände sowohl bei GF Automotive als auch bei GF Machining Solutions liegen auf hohen Niveaus. Die für alle drei Divisionen von GF wichtigen, langfristigen Wachstumstreiber untermauern die aktuelle positive Stimmung. Ausserdem sollte die gut abgestützte globale Präsenz das profitable Wachstum und die Stabilität der Erträge stärken. Der Ausblick auf unsere Märkte in China bleibt – trotz der gegenwärtigen, allgemeinen Verunsicherung – stabil. Auf Basis der heutigen Erkenntnisse über das wirtschaftliche Umfeld erwarten wir für 2016 ein Resultat im Rahmen unserer strategischen Ziele 2016–2020.

Anlässlich der Generalversammlung vom März 2015 stellten sich Rudolf Huber (60) und Isabelle Welton (52) nicht zur Wiederwahl. Wir danken Rudolf Huber und Isabelle Welton für ihren wertvollen Beitrag für unser Unternehmen. Rudolf Huber wurde im Jahr 2006 gewählt und übernahm 2012 den Vorsitz des Audit Committee. Isabelle Welton wurde im Jahr 2013 gewählt. Wir wünschen beiden das Beste für die Zukunft.

Die Aktionäre genehmigten gemäss dem Vorschlag des Verwaltungsrats die Reduktion der Anzahl VR-Mitglieder von 7 bis 10 auf neu 6 bis 9 Mitglieder. Als neues Mitglied des Verwaltungsrats wurde Eveline Saupper gewählt. Wir heissen Eveline Saupper, langjährige Partnerin bei der Wirtschaftskanzlei Homburger AG in Zürich sowie Verwaltungsrätin bei Syngenta, Baloise und der Flughafen Zürich AG, herzlich willkommen. Wir wünschen ihr viel Erfolg als Mitglied des GF Verwaltungsrats.

Als internationales, in über 30 Ländern tätiges Unternehmen, ist GF bestrebt, das Thema Nachhaltigkeit in all seinen Gesellschaften zu verankern. Die im Fünf-Jahres-Rhythmus von der Konzernleitung vorgegebenen Ziele bilden zentrale Leitplanken für die Umsetzung der ökonomischen, ökologischen und sozia­len Vorgaben in den Divisionen. 

Die Ergebnisse des Zyklus 2011 bis 2015 sowie die Zielsetzungen für die kommende Periode bis 2020 werden umfassend im nächsten ausführlichen Nachhaltigkeits­bericht thematisiert, der Mitte 2016 erscheint. Die Berichterstattung erfolgt jährlich und orientiert sich an den Richtlinien der GRI (Global Reporting Initiative).

• Ziel: 8% EBIT-Marge
  Ergebnis 2015: Von 7,2% auf 8,1% in 2015. Die Aufhebung des Mindestkurses von 1,20 Schweizer Franken pro Euro hatte einen negativen Effekt auf Umsatz und EBIT. Das in der Strategie 2011–2015 definierte Ziel einer EBIT-Marge von 8–9% wurde im Berichtsjahr erreicht.
  Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht

• Ziel: 16-20% Rendite auf das eingesetzt Kapital (ROIC)
  Ergebnis 2015: Die Rendite auf das investierte Kapital (ROIC) von 18,9% in 2015 liegt 1%-Punkt über dem Vorjahreswert (17,9%). Alle drei Divisionen trugen deutlich zu dieser Wertgenerierung bei und erwirtschafteten Renditen, die doppelt so hoch wie die Kapitalkosten (WACC) waren.
  Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht

• Ziel: Investitionen in Wachstumsmärkten
  Ergebnis 2015: GF konnte die Präsenz in Asien und Amerika erfolgreich ausbauen. GF Automotive gründete mit dem Bearbeitungsspezialisten Linamar ein Joint Venture; GF Machining Solutions stieg durch ihre strategische Partnerschaft mit EOS ins 3D-Geschäft ein.
  Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht

• Ziel: 15% Reduktion der Unfallrate
  Ergebnis 2015: Die Unfallrate konnte 2015 weiter gesenkt werden. Die weltweite Etablierung von Sicherheitsstandards hat ebenso dazu beigetragen wie die Durchführung von gezielten Sensibilisierungskampagnen und Schulungen.
  Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht

• Ziel: 10% Reduktion der Absenzenrate
  Ergebnis 2015: Die Absenzenrate bewegte sich 2015 auf demselben Niveau wie in den Vorjahren.
  Status per 31. Dezember 2015: Ziel noch nicht erreicht

• Ziel: 100% Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz einführen
  Ergebnis 2015: Per 31. Dezember 2015 waren alle Produktionsgesellschaften zertifiziert. Neu gegründete oder übernommene Produktionsgesellschaften müssen spätestens nach drei Jahren die OHSAS 18001 Zertifizierung erlangen.
  Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht

• Ziel: 10% Reduktion der Abfallmenge in der  Produktion
  Ergebnis 2015: Die Abfallmengen und Sonderabfälle bewegen sich auf einem vergleichbaren Niveau wie im Vorjahr.
  Status per 31. Dezember 2015: Ziel noch nicht erreicht

• Ziel: 20% Reduktion der CO₂-Emissionen aus der Produktion 
  Ergebnis 2015: Durch den Zukauf von Wasserstromzertifikaten konnten die CO₂-Emissionen signifikant verringert werden. Die Substitution von Öl durch Erdgas und Strom trug zur Reduktion der CO₂-Emissionen bei.
  Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht

• Ziel: 10% Steigerung der Energieeffizienz in der Produktion 
  Ergebnis 2015: Die Energieeffizienz in der Produktion konnte 2015 weiter erhöht werden. Energieeffiziente Anlagen sowie bedarfsgerechte Steuerung der Maschinen trugen zur Effizienzsteigerung bei.
  Status per 31. Dezember 2015: Ziel erreicht

In allen Pro­duktionsgesellschaften haben Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz höchste Priorität. Erklärtes Ziel war es, die Unfallrate bis 2015 konzernweit um 15% zu senken. Um dies zu erreichen, setzte GF auf die weltweite Eta­blierung von Standards sowie die Durchführung von gezielten Sensibilisierungskampagnen und Schulungen. Vor diesem Hintergrund wurden 2015 neu für alle Standorte weltweit verbindliche Sicherheitsstandards definiert und publiziert.

Die Lehrlings­ausbildung hat eine lange Tradition bei GF. Das Ausbildungsspektrum ist gross und umfasst verschiedene technische und kaufmännische Berufe. 2015 bot GF ins­gesamt 509 Ausbildungsplätze an, davon 203 in der Schweiz. Auch Diplomarbeiten und Praktika zählen bei GF zu bewährten Einstiegsmöglichkeiten ins Berufsleben. Darüber hinaus unterhält GF Kooperationen mit verschiedenen Universitäten, um gemeinsam Forschungs- und Entwicklungsprojekte für die wichtigsten Märkte durchzuführen.

Bei GF konnten 2015 rund 70% aller offenen Positionen im Senior Management mit internen Kandidaten besetzt werden. Das ist das Ergebnis eines seit Jahren sehr gut etablierten Management-Development-Prozesses.

Ein Schwerpunkt der Führungskräfteentwicklung bei GF bildet die interne Aus- und Weiterbildung. Konzeptioniert und durchgeführt werden die Trainings von der GF Academy, die mit ihrem Angebot einen wesentlichen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens leistet. So konn­ten 2015 rund 200 Führungspersonen aus aller Welt Schulungen im Aus- und Weiterbildungszentrum Klos­tergut Paradies besuchen.

Auf der Grundlage der Programme von Franklin Covey setzte GF zudem konzernweit Initiativen zu Führungs­fragen und Zusammenarbeit um. Die Trainingseinheiten richten sich an alle Mitarbeitende von GF. Die drei Divisionen führen darüber hinaus auch eigenständige Trai­ningsprogramme durch, die sich vor allem auf die operativen Tätigkeiten ihrer Gesellschaften beziehen.

2015 erarbeitete GF eine Nettowertschöpfung von CHF 1,21 Mia. Rund 77% dieser Summe wurde in Form von Gehältern an die Mitarbeitenden ausbezahlt. GF bezahlt seine Mitarbeitenden auf der Basis eines mo­der­­nen und transparenten Lohnsystems – fair und ohne Diskriminierung. Wo sinnvoll, setzt das Unternehmen auch erfolgsabhängige, variable Komponenten ein und lässt die Mitarbeitenden am Geschäftserfolg teilhaben. Herausragende Leistungen von Einzelnen und Teams werden an­erkannt und zusätzlich honoriert – zum Beispiel durch die jährliche Verleihung der firmeneigenen Gold-Awards.

GF pflegt einen intensiven Dialog mit externen und internen Stakeholdern. Ob Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, Vertreter von Hochschulen und Forschungseinrichtungen, Analysten, Journalisten oder Repräsentanten von NGOs – GF unterhält einen regel­mässigen Austausch mit den verschiedensten Anspruchsgruppen.

Dabei setzt das Unternehmen auf eine aktive, offene und zeitgerechte Kommunikation – und zwar stufengerecht mit Hinblick auf die Bedürfnisse interner und externer Stakeholder. Neben dem Jahresbericht, Halbjahresbe­richt und Nachhaltigkeitsbericht gehören regelmässige Unternehmensmitteilungen und Veranstaltungen wie Messen, Fachtagungen und Konferenzen zu den wichtigsten Kom­munikationskanälen bei GF. Darüber hinaus besitzt das Unternehmen auch eine starke Online-Präsenz und ist in den sozialen Netzwerken aktiv. Im Bereich interner Kommunikation verstärkte sich GF 2015 durch die weltweite Einführung eines neuen Intranets für alle Mitarbeitende.

Zu den ökologischen Herausforderungen der Zukunft zählen der Klimawandel, die Endlichkeit fossiler Rohstoffe sowie der stetig steigende Energiebedarf. Gerade als weltweit tätiger Industriekonzern mit Produktionsstätten in den Emerging Markets kann GF einen wichtigen Beitrag in diesem Bereich leisten. Des­halb wurde in der Vergangenheit das Ziel formuliert, die Treibhausgas-Emissionen aus der Produktion bis 2015 um 20% zu senken. Wurden 2013 gesamthaft noch 713 000 Tonnen CO₂ ausgestossen, waren es 2014 nur noch 594 000 Tonnen. Erreicht werden konnte dies unter anderem durch den Einsatz neuer umweltschonender Technologien, aber auch durch die Förderung von nachhaltigen Energieprojekten, sowie dem Einsatz von CO₂-neutraler Wasserkraft.

Der Verbrauch von Energie stellt neben den Emissionen die grösste Umweltbelastung dar. GF hatte sich in der Vergangenheit deshalb das Ziel gesetzt, die Energieeffizienz weltweit an allen Produktionsstandorten um 10% zu steigern. Konkret sollen alle Divisionen mit ihren Produkten, Prozessen und Lösungen dazu beitragen, den Energieverbrauch systematisch zu senken. Detaillierte Informationen dazu werden im Nachhaltigkeitsbericht 2015 publiziert.

Neben Energie werden auch andere wichtige Rohstoffe knapp. Vor diesem Hintergrund besitzen Verfahren zu ressourceneffizienten Innovationen (Bionic Design, Eco Design, Life Cycle Assessment etc.) einen hohen Stellenwert bei GF. Dadurch wird bereits bei der Entwicklung neuer Produkte sichergestellt, dass die Aspekte Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz berücksichtigt werden. Im Blick bleibt dabei immer der gesamte Lebenszyklus eines Produkts: von der Auswahl der Rohmaterialien und Lieferanten über die Produktion und den Einsatz des Produkts beim Kunden bis hin zur Wiederverwertung nach Ablauf der Lebensdauer des Produkts.

Um Ressourcen nachhaltig zu schonen, liegt bei GF zudem ein klarer Fokus auf der Reduktion der Abfallmenge in der Produktion. Dabei spielt der sparsame Einsatz von Rohstoffen eine ebenso grosse Rolle wie die konsequente Rezyklierung von Industrieabfällen. So trägt zum Beispiel GF Automotive dazu bei, dass jährlich rund 500 000 Tonnen Rezyklat in den Metallkreislauf einfliessen. Ausführliche Informationen zu den ökologischen Zielen, Aktivitäten und Kennzahlen bei GF werden im Nachhaltigkeitsbericht 2015 veröffentlicht.

Getreu seiner Grundwerte för­dert und unterstützt GF im Umfeld der jeweiligen Kon­zernstandorte gesellschaftliche und kulturelle Engagements und Aktivitäten, die zum Gemeinwohl beitragen. 2015 sind dafür auf Konzernebene rund CHF 2 Mio. aufgewendet worden. Darüber hinaus unterstützen etwa 30 Konzerngesellschaften lokale Aktivitäten mit teilweise beachtlichen Beiträgen.

Die bedeutendsten Beiträge gingen 2015 an die drei konzerneigenen Stiftungen Klostergut Paradies, Eisenbibliothek und Clean Water.

Die Stiftung Klostergut Paradies mit dem ehemaligen Klarissen­kloster als Kulturdenkmal beherbergt nicht nur bedeutende Sammlungen, sondern dient auch als Ausbildungs­zentrum des Konzerns. Die Stiftung Eisenbibliothek besitzt die grösste private Sammlung an Büchern zum Thema Eisen und ist, zusammen mit dem Konzernarchiv, das Kompetenzzentrum zur Pflege des historischen und kulturellen Erbes des Unternehmens.

Im Rahmen seiner Stiftung Clean Water unterstützt GF seit 2002 Trinkwasserprojekte in aller Welt. Insgesamt hat das Unternehmen bis heute knapp CHF 9 Mio. inves­tiert und damit mehr als 250 000 Menschen eine nachhaltig bessere Versorgung mit Trinkwasser ermöglicht.

Ende 2015 erneuerte GF die seit 2012 bestehende Zusammenarbeit mit Caritas Schweiz um weitere vier Jahre und stellte der Hilfsorganisation für die Realisie­rung von Trinkwasserprojekten erneut CHF 1 Mio. zur Verfügung. Im Rahmen dieser Partnerschaft bietet GF auch Know-how und technische Expertise an.

Auch 2015 erhielt GF wieder zahlreiche Auszeichnungen und wurde von führenden Agenturen positiv bewertet. So konnte sich das Unternehmen im Rahmen des Ratings der renommierten Oekom Research AG um eine Stufe auf C+ verbessern und gilt damit erstmals als Prime Investment.

Dass GF im Bereich Nachhaltigkeit auf dem richtigen Weg ist, zeigte auch die gute Positionierung im jährlichen Klima­schutzranking des Carbon Disclosure Projects (CDP). GF erhält 2015 die Auszeichnung als Sektorleader im Bereich Industrie und rangiert damit unter den besten zehn In­dustrieunternehmen in Deutschland, Österreich und Schweiz.

Darüber hinaus nahm die unabhängige belgische Agentur Ethibel GF erneut in ihren Ethibel Sustainability Index (ESI) Excellence Europe auf.

Ein professionell geführter Stakeholder-Dialog besitzt bei GF einen hohen Stellenwert. Dies zeigt sich unter anderem an der hochstehenden Qualität des internen Magazins «Globe», das 2015 zum zweiten Mal in Folge zum besten Mitarbeitermagazin der Schweiz gekürt wurde. Oder an dem ausgezeichneten Abschneiden von GF bei der Best-Recruiter-Studie, in der GF in der Schweiz den ersten Platz in der Kategorie Industrie und den zehnten Platz unter den 500 grössten Arbeitgebern des Landes belegt.

Weitere Auszeichnungen: GF Automotive gewinnt beim Newcast Award 2015 und erhält mit einer Konsole für die Fahrerhauslagerung eines Lkw den ersten Preis in der Kategorie «Beste Substitution eines anderen Fertigungsverfahrens». Darüber hinaus wird GF Automotive zum dritten Mal in Folge mit dem Design Award der International Magnesium Association in der Kategorie «Guss-Bauteil-Design» ausgezeichnet. Gewinnerin ist die Sitzlehne aus Magnesium-Druckguss für den Mercedes SLK. Doch nicht nur die Produkte von GF Automotive überzeugen, sondern auch die Prozesse. So wurde GF Automotive 2015 zum ersten Mal mit dem ABB-Nachhaltigkeitsaward für Zulieferer geehrt.

GF Machining Solutions erhielt 2015 im Rahmen der wichtigsten Maschinenbaumesse Asiens, der CIMT, gleich zwei Preise: Zum einen wurde die Gesellschaft in Peking als eines der Top-30-Maschinenbauunternehmen ausgezeichnet, zum anderen holte die Hochgeschwindigkeitsfräsmaschine Mikron HEM 700U einen Preis als eines der 20 innovativsten Produkte.

Die Vergütungspolitik soll die Unabhängigkeit des Verwaltungsrats bei der Ausübung seiner Kontrollfunktion gewährleisten und sieht ausschliesslich eine feste Vergütung vor.

Im Hinblick auf die Konzernleitung soll die Vergütungspolitik gewährleisten, dass talentierte Führungskräfte rekrutiert, an das Unternehmen gebunden und motiviert werden. Dies soll im Einklang mit den folgenden Grundsätzen erfolgen:

• Fairness und Transparenz
• Bezahlung nach Leistung und Erfolg
• Langfristige Orientierung und Ausrichtung auf die Interessen der Aktionäre
• Orientierung am Markt
  

Der Vergütungsausschuss setzt sich aus drei nicht exekutiven Mitgliedern des Verwaltungsrats zusammen. Diese werden jährlich und individuell durch die Generalversammlung für ein Jahr gewählt, jeweils bis zur nächsten ordentlichen Generalversammlung. Bei der ordentlichen Generalversammlung 2015 wurden Ulrich Graf (Präsident), Eveline Saupper und Jasmin Staiblin als Mitglieder des Vergütungsausschusses gewählt. Der Ausschuss unterstützt den Verwaltungsrat bei der Festlegung der Vergütungspolitik auf oberster Konzernebene und überprüft in regelmässigen Abständen die Richtlinien für die Vergütung der Konzernleitung. Zudem formuliert der Vergütungsausschuss Empfehlungen für die Höhe der Vergütungen an den Verwaltungsrat, den CEO sowie die übrigen Mitglieder der Konzernleitung und erstellt entsprechende Anträge für die Generalversammlung.

Der Vergütungsausschuss tritt zusammen, sooft es die Geschäfte erfordern, mindestens jedoch zweimal pro Jahr. Im Jahr 2015 hielt der Ausschuss vier Sitzungen von jeweils rund 1,5 Stunden Dauer ab:

• In der Februarsitzung evaluierte der Vergütungsausschuss den wirtschaftlichen Erfolg im letzten Geschäftsjahr im Vergleich zu den Vorgaben. Zudem erarbeitete der Ausschuss einen Vorschlag zu Händen des Verwaltungsrats für die kurzfristig ausgerichtete Vergütung (kurzfristig ausgerichtetes Incentive) für den CEO und die Mitglieder der Konzernleitung. In der gleichen Sitzung legte der Ausschuss auch die Geschäftsziele für das Geschäftsjahr 2015 als Vorgaben für den CEO fest und überprüfte die Geschäftsziele der übrigen Konzernleitungsmitglieder. Im Anschluss reichte er sie zur Genehmigung beim Verwaltungsrat ein.
• In der Junisitzung erarbeitete der Ausschuss die Grundlage für ein angepasstes kurzfristig ausgerichtetes Incentive-Modell und legte die Parameter für einen überarbeiteten langfristig ausgerichteten Incentive-Plan für den CEO und die Mitglieder der Konzernleitung fest. Dabei wurde besonderer Wert darauf gelegt, die langfristigen Interessen von GF und der Aktionäre zu berücksichtigen.
• In der Septembersitzung überprüfte der Vergütungsausschuss sowohl den neuen kurzfristig ausgerichteten als auch den langfristig ausgerichteten Incentive-Plan und passte die Modelle möglichst genau an die Strategie 2016–2020 an. In der gleichen Sitzung wurde die Vergütung für die Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung sowie für den CEO im Vergleich zum Markt analysiert.
  
• In der Dezembersitzung legte der Ausschuss die neuen kurz- und langfristig ausgerichteten Incentive-Pläne fest und reichte sie zur Genehmigung beim Verwaltungsrat ein. In dieser Sitzung prüfte und genehmigte der Ausschuss zudem die Zielvergütung für die Mitglieder der Konzernleitung für das nächste Geschäftsjahr auf der Grundlage eines Vorschlags des CEO. Er legte die Zielvergütung des CEO für das nächste Geschäftsjahr auf der Grundlage eines Vorschlags des Präsidenten des Verwaltungsrats fest und erarbeitete eine Empfehlung zur Genehmigung durch den Verwaltungsrat.

Im Jahr 2015 nahmen mit zwei Ausnahmen alle Ausschussmitglieder an allen Sitzungen teil. Der CEO und der Leiter Human Resources Konzern nahmen an den Sitzungen in beratender Funktion teil. Der CEO verliess die Sitzung bei der Besprechung seiner eigenen Vergütung und Leistung. Der Präsident des Ausschusses erstattete dem Verwaltungsrat nach jeder Sitzung Bericht zu den Aktivitäten des Ausschusses. Die Protokolle der Ausschusssitzungen stehen allen Mitgliedern des Verwaltungsrats zur Verfügung.

Die Entscheidungskompetenz bezüglich der Vergütungsanträge und -entscheide verteilt sich wie folgt:

Im Namen des Verwaltungsrats überprüft die Interne Revision jährlich die Konformität der Vergütungsentscheide mit den entsprechenden Reglementen für die Konzernleitung und den Verwaltungsrat sowie mit dem Organisations- und Geschäftsreglement und den Statuten.

Der Ausschuss kann externe Vergütungsspezialisten hinzuziehen, um eine neutrale Beratung und/oder Vergleichsdaten einzuholen. Im Berichtsjahr wurden keine externen Vergütungsspezialisten beauftragt.

Die Zusammensetzung und die Höhe der Vergütungen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung werden regelmässig überprüft und orientieren sich am Branchen- und Arbeitsmarktumfeld, in denen GF Talente anwirbt. Der Ausschuss stützt sich dabei zu Vergleichszwecken auf Vergütungsumfragen von unabhängigen Beratungsfirmen und auf öffentlich verfügbare Informationen wie die Offenlegung von Vergütungen durch vergleichbare Unternehmen. Als vergleichbare Unternehmen gelten Unternehmen ähnlicher Grösse in Bezug auf Marktkapitalisierung, Umsatz, Anzahl Mitarbeitende und geografische Reichweite, die in vergleichbaren Geschäftsfeldern tätig sind und ihren Hauptsitz in der Schweiz haben.

Zum Zweck des Vergütungsvergleichs wurde eine Gruppe aus Schweizer multinationalen Unternehmen im Industriesektor ausgewählt, die an der SIX Swiss Exchange kotiert sind. Die Gruppe umfasst Autoneum, Bucher Industries, Dätwyler, Geberit, Kaba, Oerlikon, Rieter, SGS, Sika, Sonova und Sulzer.

Ferner fliessen die effektive Geschäftsentwicklung des Unternehmens sowie die individuelle Leistung in die Entscheidung des Vergütungsausschusses über die Höhe der Vergütung des CEO und der übrigen Mitglieder der Konzernleitung ein. Die individuelle Leistung wird im Rahmen des jährlichen «Management By Objectives»-Prozesses (MBO-Prozess) bewertet. Hierbei werden zu Jahresbeginn individuelle Zielvorgaben festgelegt und zum Jahresende mit der effektiven Leistung verglichen. Die Festlegung der Ziele und die Leistungsbewertung der Mitglieder der Konzernleitung erfolgen durch den CEO mit anschliessender Genehmigung durch den Präsidenten des Verwaltungsrats. Der Präsident des Verwaltungsrats gibt die Ziele für den CEO vor und evaluiert dessen Leistung.

Das Reglement für die Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrats wird in regelmässigen Abständen mit der Praxis der Mitbewerber verglichen und bleibt jeweils für mehrere Jahre gültig.

Um die Unabhängigkeit der Verwaltungsratsmitglieder bei der Wahrnehmung ihrer Kontrollpflichten zu gewährleisten, erhalten diese eine feste Vergütung ohne leistungsbezogene Komponente. Die jährliche Gesamtvergütung für jedes einzelne Mitglied des Verwaltungsrats hängt von den jeweils wahrgenommenen Aufgaben im Berichtsjahr ab. Die Vergütung wird teilweise in bar (Honorare) und teilweise in gesperrten Aktien entrichtet.

Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten ein fixes Honorar sowie zusätzliche Honorare für besondere Aufgaben wie Präsidium, Vizepräsidium und Mitgliedschaft in Ausschüssen. Die Zahlung der Honorare erfolgt in bar jeweils im Januar für das vorangegangene Kalenderjahr. Die effektiven Aufwendungen werden erstattet.

Zudem erhält jedes Mitglied des Verwaltungsrats eine feste Anzahl Aktien der Georg Fischer AG. Der Wert der aktienbasierten Vergütung errechnet sich anhand des Schlusskurses am letzten Handelstag des Berichtsjahres. Die Zuteilung der Aktien erfolgt im Januar für das jeweils vorangegangene Kalenderjahr. Die zugeteilten Aktien sind für die Dauer von fünf Jahren gesperrt.

Auf den an die Mitglieder des Verwaltungsrats entrichteten Vergütungen sind die üblichen Sozialabgaben abzuführen; die Vergütungen begründen keinen Rentenanspruch.

Die Grundsätze der Vergütung der Mitglieder der Konzernleitung sind in einem Reglement festgehalten und gelten jeweils für mehrere Jahre. Nähere Erläuterungen finden sich im Abschnitt «Grundsätze der Vergütungspolitik» auf Seite 45. Der Vergütungsausschuss überprüfte diese Grundsätze letztmals im Jahr 2012.

Die Vergütung der Konzernleitung umfasst folgende Elemente:

• fixes Grundsalär in bar
• leistungsbezogenes, kurzfristig ausgerichtetes Incentive in bar
• aktienbasierte Vergütung (langfristig ausgerichtetes Incentive)
• Leistungen wie Vorsorge- und Sozialaufwand

Die fixen Grundsaläre werden hauptsächlich anhand folgender Faktoren festgelegt:

• Umfang und Aufgaben einer gegebenen Funktion sowie die zu ihrer Ausübung erforderlichen Qualifikationen
• Qualifikation, Erfahrung und Leistung der Person, die diese Funktion bekleidet
• Externer Marktwert der Funktion
  Die fixen Grundsaläre der Konzernleitungsmitglieder werden jährlich auf Basis der genannten Faktoren überprüft und an die Marktentwicklung und die Finanzkraft des Unternehmens angepasst.

Das kurzfristig ausgerichtete Incentive ist eine variable Vergütung, mit der sowohl die Erreichung der unternehmerischen Ziele des Konzerns und seiner Divisionen als auch die Erfüllung der im MBO-Prozess definierten individuellen Leistungsziele über einen Zeithorizont von einem Jahr anerkannt werden.

Die unternehmerischen Ziele werden durch den Verwaltungsrat entsprechend der langfristigen Strategie festgelegt. Diese Ziele beinhalten absolute finanzielle Ziele, die über mehrere Jahre gelten, um eine nachhaltige langfristige Leistung zu gewährleisten. Die aktuellen Ziele sind: organisches Umsatzwachstum (ohne Akquisitionen oder Devestitionen), EBIT-Marge (EBIT im Verhältnis zum Umsatz), Return on Invested Capital (ROIC) und Vermögensumschlag (Umsatz im Verhältnis zu den durchschnittlichen Net Operating Assets). Für jedes Ziel legt der Verwaltungsrat eine Untergrenze fest, unter der keine Auszahlung erfolgt, und eine Obergrenze, welche die maximale Auszahlung für dieses Ziel markiert. Der Auszahlungsfaktor für Leistungen zwischen der Unter- und Obergrenze errechnet sich durch lineare Interpolation. Die Unter- und die Obergrenze sind für mehrere Jahre gültig, die einzelnen Ziele werden hingegen jährlich daran gemessen, wodurch sich ein Auszahlungsfaktor für den entsprechenden Teil der variablen Vergütung ergibt. Die Untergrenze für den ROIC wird auf einem Niveau festgelegt, welches eindeutig über den durchschnittlichen Kapitalkosten des Konzerns liegt.

Die individuellen Leistungsvorgaben werden im Rahmen des MBO-Prozesses zu Beginn des Jahres festgelegt. Sie sind eindeutig messbar. Am Ende jedes Geschäftsjahres wird das tatsächlich erreichte Ergebnis anhand der individuellen Zielvorgaben beurteilt und führt zu einem Auszahlungsfaktor für diesen Teil des variablen kurzfristig ausgerichteten Incentives.

Die Gewichtung der unternehmerischen und individuellen Zielvorgaben für den CEO und die übrigen Mitglieder der Konzernleitung ist in der nachstehenden Grafik dargestellt:

¹ Aus Wettbewerbsgründen

Das maximale kurzfristige Incentive wird als prozentualer Anteil des fixen jährlichen Grundsalärs ausgedrückt und beträgt 150% für den CEO sowie 90% für die übrigen Mitglieder der Konzernleitung. Die erwartete Leistung (Erfüllung der mehrjährigen Unternehmensziele und der individuellen Zielvorgaben) entspricht der Auszahlung eines kurzfristigen Incentive von rund 60% des maximalen kurzfristigen Incentives.

Der kurzfristige Incentive-Plan wurde auf Basis der Geschäftsstrategie 2016–2020 angepasst, um das Erreichen strategischer Ziele zu honorieren. Das neue kurzfristige Incentive-Modell ist ab 2016 gültig. Nähere Erläuterungen finden sich im Abschnitt «Veränderungen des kurzfristig ausgerichteten Incentive-Modells im Jahr 2016».

Zweck der aktienbasierten Vergütung ist es, die Interessen der Konzernleitung auf die Interessen der Aktionäre auszurichten. Der CEO erhält 850 gesperrte Aktien, die übrigen Mitglieder der Konzernleitung erhalten je 300 gesperrte Aktien. Die Zuteilung der Aktien erfolgt jeweils im Januar des folgenden Jahres, ihre Sperrfrist beträgt fünf Jahre. Der Zuteilungswert der Aktien errechnet sich anhand des Schlusskurses am letzten Handelstag des Berichtsjahres. Bei einer Auflösung, Liquidation oder einem Kontrollwechsel werden die Aktien automatisch freigegeben. Die Aktien des aktienbasierten Vergütungssystems stammen entweder aus eigenen Beständen oder werden am Markt zurückgekauft.

Der aktienbasierte Vergütungsplan wurde auf der Grundlage der im Jahr 2015 durchgeführten Überprüfung ersetzt. Das neue langfristige Incentive-Modell ist ab 2016 gültig. Nähere Erläuterungen finden sich im Abschnitt «Veränderungen des langfristigen Incentive-Modells im Jahr 2016».

Nebenleistungen sind in erster Linie Sozial- und Vorsorgepläne, die einen angemessenen Rentenbeitrag sowie eine angemessene Absicherung gegen Todes- und Invaliditätsrisiken gewährleisten. Alle Mitglieder der Konzernleitung haben einen Schweizer Arbeitsvertrag und sind wie alle in der Schweiz ansässigen Mitarbeitenden in der Pensionskasse von GF nur für ihr fixes Grundsalär versichert. Die Pensionskassenleistungen gehen über die gesetzlichen Mindestanforderungen des Bundesgesetzes über die berufliche Alters-, Hinterlassenen- und Invalidenvorsorge (BVG) hinaus und decken sich mit der üblichen Marktpraxis. Für Topmanagement-Positionen, einschliesslich der Mitglieder der Konzernleitung, ist ein Vorruhestandsplan in Kraft. Der Plan wird vollständig vom Unternehmen finanziert und von einer schweizerischen Stiftung verwaltet. Die Begünstigten können sich ab einem Alter von 60 Jahren für den Vorruhestand entscheiden, sofern sie bei der schweizerischen Sozialversicherung angemeldet und seit mindestens zehn Jahren bei GF angestellt sind.

Die Mitglieder der Konzernleitung erhalten keine speziellen Nebenleistungen. Sie haben Anspruch auf eine Pauschalentschädigung für Geschäftsspesen gemäss dem Spesenreglement, das für alle Mitarbeitenden auf Managementstufe in der Schweiz gültig ist. Das Spesenreglement wurde von den entsprechenden kantonalen Steuerbehörden genehmigt.

Die Arbeitsverträge mit dem CEO und den Mitgliedern der Konzernleitung sehen eine Kündigungsfrist von höchstens zwölf Monaten vor. Es bestehen keine Ansprüche auf Abgangsentschädigungen.

Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhielten im Berichtsjahr eine Barvergütung in Höhe von CHF 1,175 Mio. Daneben wurden insgesamt 1 534 GF Namenaktien mit einem Verkehrswert von insgesamt CHF 1,042 Mio. als aktienbasierte Vergütung bezogen. Im Vorjahr belief sich diese Zuteilung auf 1 650 GF Namenaktien mit einem Verkehrswert von insgesamt CHF 1,038 Mio. Zusammen mit den übrigen Leistungen betrug die Gesamtvergütung des Verwaltungsrats im Berichtsjahr CHF 2,331 Mio. (Vorjahr: CHF 2,034 Mio.). Die detaillierte Offenlegung zu den Vergütungen des Verwaltungsrats präsentiert sich wie folgt:

(alle Beträge in 1 000 CHF; mit Ausnahme der Spalte «Anzahl Aktien»)

* Die Gesamtvergütung in 2014 belief sich auf CHF 2,034 Mio. Diese beinhaltete eine Vergütung in der Höhe von CHF 36 000 für Kurt E. Stirnemann (Mitglied Audit Committee bis zur ordentlichen Generalversammlung 2015).

¹ Die Barvergütung beinhaltet Spesen in der Höhe von CHF 45 000 für Reisen ins Ausland.
² Die aktienbasierte Vergütung besteht aus der Zuteilung einer fixen Anzahl von GF Aktien. Der Betrag der aktienbasierten Entschädigung ist zum vollen Wert der Aktien mit dem Jahresendkurs vom 31. Dezember 2015 in der Höhe von CHF 679 berechnet.
³ Die übrigen Leistungen reflektieren Arbeitgeberbeiträge an die Sozialversicherungen.
⁴ Die Gesamtvergütung umfasst die Barvergütung, die aktienbasierte Vergütung sowie die übrigen Leistungen.
⁵ Mitglied des Verwaltungsrats und Präsident Audit Committee bis 18. März 2015.
⁶ Mitglied des Verwaltungsrats und Mitglied Compensation Committee seit dem 18. März 2015.
⁷ Mitglied des Verwaltungsrats und Mitglied Compensation Committee bis zum 18. März 2015

Die Vergütung an die Mitglieder des Verwaltungsrats lag im Jahr 2015 über dem Vorjahreswert. Diese Erhöhung begründet sich durch folgende Faktoren:

• Auf Basis der im Jahr 2014 durchgeführten Überprüfung wurde das geltende Vergütungsmodell gestrafft, um es an die relevante Marktpraxis anzupassen. 
• Der Aktienkurs stieg von CHF 629 im Jahr 2014 auf CHF 679 im Jahr 2015.

Die übrigen Leistungen reflektieren die Sozialversicherungsbeiträge.

Im Berichtsjahr erhielten Rudolf Huber, Präsident des Audit Committee, und Isabelle Welton, Mitglied des Vergütungsausschusses, bis zur Generalversammlung am 18. März 2015 eine Vergütung. Eveline Saupper, Mitglied des Vergütungsausschusses, erhielt eine Vergütung für den Zeitraum vom 18. März bis 31. Dezember 2015. Sowohl Roger Michaelis als auch Zhiqiang Zhang erhielten je CHF 22 500 für Reisen ins Ausland. Diese Rückerstattungen sind in der Barvergütung enthalten. Es wurden keine weiteren Vergütungen an Mitglieder des Verwaltungsrats ausgerichtet. Es wurden keine Vergütungen an Parteien ausgerichtet, die Mitgliedern des Verwaltungsrats nahestehen.

Die Mitglieder der Konzernleitung erhielten für das Berichtsjahr eine Barvergütung, eine aktienbasierte Vergütung sowie Vorsorge- und Sozialversicherungsbeiträge in Höhe von CHF 7,736 Mio. (Vorjahr: CHF 6,630 Mio.). Den Mitgliedern der Konzernleitung wurden für das Berichtsjahr 2 050 GF Namenaktien im Gesamtwert von CHF 1,392 Mio. gemäss Aktienkurs von CHF 679 per Ende 2015 zugeteilt (Vorjahr: 2 050 GF Namenaktien im Gesamtwert von CHF 1,289 Mio.).

Die detaillierte Offenlegung zu den Vergütungen der Konzernleitung gemäss der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften präsentiert sich wie folgt:

(alle Beträge in 1 000 CHF; mit Ausnahme der Spalte «Anzahl Aktien»)

¹ Das kurzfristig ausgerichtete Incentive basiert auf einem kurzfristig ausgerichteten Incentive-Plan. Die Höhe hängt von der Erfüllung der persönlichen Leistungsziele sowie dem finanziellen Ergebnis der Divisionen und des Konzerns ab. Das kurzfristig ausgerichtete Incentive für das Geschäftsjahr 2015 wurde am 19. Februar 2016 durch den Verwaltungsrat genehmigt. Die Auszahlung erfolgt 2016.
² Die aktienbasierten Vergütungen basieren auf einem langfristig ausgerichteten Incentive-Plan. Jährlich wird eine fixe Anzahl GF Aktien zugeteilt, die jeweils für fünf Jahre gesperrt sind. Der Betrag der aktienbasierten Vergütung ist zum Jahresendkurs vom 31. Dezember 2015 in Höhe von CHF 679 berechnet. Die Übertragung der Aktien erfolgt im Jahr 2016.
³ Der Vorsorge- und Sozialaufwand umfasst die Arbeitgeberbeiträge an die Sozialversicherungen und die Personalvorsorge.
⁴ Die Gesamtvergütung umfasst das fixe Salär in bar, das kurzfristig ausgerichtete Incentive, die aktienbasierte Vergütung sowie den Vorsorge- und Sozialaufwand.

Die Gesamtvergütung des CEO und der übrigen Mitglieder der Konzernleitung fiel im Jahr 2015 höher aus als im Jahr 2014. Diese Erhöhung begründet sich durch folgende Faktoren:

• Das kurzfristig ausgerichtete Incentive im Bezug auf das finanzielle Ergebnis des Konzerns und der Divisionen sowie auf die individuellen Leistungen war 2015 gegenüber 2014 deutlich höher, vor allem da die Ziele der Strategie 2011-2015 erreicht wurden. Der Gesamtanteil des kurzfristig ausgerichteten Incentives beläuft sich auf 66,2% bis 68,3% des Grundsalärs der Mitglieder der Konzernleitung und auf 108% des Grundsalärs des CEOs. 
• Der Aktienkurs stieg von CHF 629 im Jahr 2014 auf CHF 679 im Jahr 2015. 
• Die maximale Höhe des kurzfristig ausgerichteten Incentives für den CEO wurde von 110% auf 150% des fixen Grundsalärs erhöht, um sie an die relevante Marktpraxis anzupassen.
• Das fixe Salär wurde leicht angepasst, um ein konkurrenzfähiges Niveau beizubehalten, das der Marktpraxis des Industriesektors entspricht.
• Die Arbeitgeberbeiträge an die Sozialversicherung und an die betrieblichen Altersvorsoge haben sich infolge der Anpassungen des fixen Salärs erhöht. Ein wesentlicher Teil der Sozialversicherungsbeiträge des Arbeitgebers an die schweizerische Sozialversicherung stellt eine Solidaritätszahlung dar, da die einzelnen Betroffenen aufgrund dieser Zahlungen keine Rentenerhöhungen oder Vorteile erhalten.

An ehemalige Mitglieder der Konzernleitung wurden im Berichtszeitraum keine Vergütungen gezahlt. An Parteien, die Mitglie-dern der Konzernleitung nahestehen, wurden keine Vergütungen gezahlt.

Angaben über Beteiligungen der Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung sind auf Seite 110 und 111 des Anhangs zur Jahresrechnung von GF enthalten.

Die GF AG und ihre Konzerngesellschaften haben im Berichtszeitraum keine Sicherheiten, Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder des Verwaltungsrats oder der Konzernleitung oder diesen nahestehende Parteien gewährt. Per 31. Dezember 2015 waren keine Darlehen ausstehend.

Im Jahr 2015 wurde das für die Mitglieder der Konzernleitung geltende kurzfristige Incentive-Modell überprüft, um die Geschäftsstrategie 2016–2020 zu reflektieren. Die folgenden Änderungen traten per 1. Januar 2016 in Kraft:

• Das kurzfristig ausgerichtete Incentive wird als Ziel in Prozent des jährlichen fixen Grundsalärs ausgedrückt.
• Das maximale kurzfristig ausgerichtete Incentive beläuft sich auf 150% des Ziels für den kurzfristig ausgerichteten Incentive.
• Die Erreichung der einzelnen Ziele ist auf 150% begrenzt.
• Das höchste Gewicht liegt auf der Organisation, für die das Mitglied der Konzernleitung verantwortlich ist.
• Die Hürden und Deckel werden auf Divisionsebene festgelegt, um den Unterschieden zwischen den Geschäftsfeldern Rechnung zu tragen.

Der Höchstwert in % des jährlichen fixen Grundsalärs bleibt unverändert.

¹ Zielerreichungen unter der Hürde ergeben keine Auszahlung für das entsprechende Ziel.

Der neue langfristig ausgerichtete Incentive-Plan wurde auf die Strategie 2016–2020 von GF abgestimmt. Der Fokus liegt dabei auf der langfristigen, nachhaltigen Wertschöpfung für GF, Kunden und Aktionäre. Das Incentive beruht auf der Leistungskennzahl «Gewinn je Aktie» (EPS, Earnings per Share), die über eine künftige Leistungsperiode von drei Jahren gemessen wird, um:

• die Interessen auf jene der Aktionäre von GF abzustimmen;
• das Management am langfristigen Erfolg von GF zu beteiligen sowie
• eine Hochleistungskultur zu fördern und zu unterstützen.

GF verzichtet auf die Messung der Leistung gegenüber einer künstlich festgelegten Vergleichsgruppe von Unternehmen, da dies die Festlegung von Vergleichsgruppen auf Divisionsebene erfordern würde, um die Unterschiede der einzelnen Geschäftszweige, in denen GF tätig ist, angemessen widerzuspiegeln. Die Aggregation solch unterschiedlicher Vergleichsgruppen würde nicht zu einer klaren Korrelation zwischen der Leistung und dem langfristig ausgerichteten Incentive führen.
Die Leistungskennzahl EPS wird über eine künftige durchschnittliche Leistungsperiode von drei Jahren mit dem Durchschnittswert der letzten zehn Jahre verglichen. Dadurch wird sichergestellt, dass bei der Messung des Leistungsniveaus vollständige Geschäftszyklen berücksichtigt werden.

Die Zuteilung («Grant») wird als Anzahl Aktien ausgedrückt, die auf der Beschäftigungsdauer im Jahr x beruht (pro-rata, basie-rend auf 12 Monate). Die zugeteilten Aktien werden wie folgt in gesperrte Aktien (RS, Restricted Shares) und leistungsabhängi-ge Aktien (PS, Performance Shares) aufgeteilt:

RS werden für 5 Jahre gesperrt, PS für 2 Jahre nach Ablauf der Haltefrist («Vesting Period») von 3 Jahren.

Für das Jahr x werden die RS und PS am 1. Januar des Jahres x+1 zugeteilt (Zuteilungstag). Die RS werden sofort übertragen; die Ausübung der PS hängt von der Erfüllung der folgenden Leistungskriterien ab: 

• Sollte der durchschnittliche EPS-Wert im Laufe der 3-jährigen Haltefrist («Vesting Period») dem EPS-Durchschnittswert der vorausgegangenen 10 Jahre entsprechen, werden 100% der PS ausgeübt.
• Sollte der durchschnittliche EPS-Wert im Laufe der 3-jährigen Haltefrist («Vesting Period») über 150% des EPS-Durchschnittswertes der vorausgegangenen 10 Jahre liegen, werden 150% der PS ausgeübt.
• Sollte der durchschnittliche EPS-Wert im Laufe der 3-jährigen Haltefrist («Vesting Period») unter 50% des EPS-Durchnittswertes der vorausgegangenen 10 Jahre liegen, verfallen alle gewährten PS.
• Für Zielerreichungen zwischen 50% und 150% ist die Berechnung linear.

Der Tag der Ausübung («Vesting Date») der zugeteilten PS ist definiert als 3 Jahre nach dem Zuteilungstag und 5 Arbeitstage nach der offiziellen Bekanntgabe des EPS-Wertes für das relevante Geschäftsjahr.

Der langfristig ausgerichtete Incentive-Plan wurde per 1. Januar 2016 eingeführt.

Für den langfristig ausgerichteten Incentive-Plan Jahr x ergibt sich die totale Anzahl der RS und PS wie folgt:

Für den CEO liegt das Ziel bei 850 Aktien mit einem Maximum von 1 275 Aktien und einer Untergrenze von 425 Aktien.